疫情之下，企业家如何安身立命？

“危机时刻，企业家如何让员工信赖企业，彰显企业文化，带领企业渡过难关？”

作者：忻榕张国维

突如其来的武汉疫情，犹如凭空乍现的“黑天鹅”，给社会生活和企业经营带来巨大影响和挑战。在全民防范疫情的非常局面下，不少线下商业已经停摆，企业处于停工状态。

清华大学朱武祥教授和北大汇丰魏炜教授联合团队对995家中小企业的调研显示，多数中小企业的账上余额仅能维持3个月。

这场疫情，给中国企业家出了一道如何安身立命的考题。

安身与立命有两个思路。一个是讲利害，企业为了生存快速响应外部环境变化；一个是讲志向，坚持企业的经营理念和核心价值观。

利害好比人的“肚子”，主要从当下的生与死、经济利益角度考量；而志向好比人的“脸面”，是从精神层面、长远志向角度考量，比如对企业价值观的坚持和秉承。两者不分对错，孰轻孰重取决于企业的状况和企业家的坚持。

古人说，仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。

武汉疫情，从短期经济效益角度而言，没有赢家。很多企业都会面临仓廪空的窘境。在这样的情况下，如何不失礼节和荣誉，坚持“仓廪实”时所宣扬的核心价值观，展示出杰出领导者的领袖风范？

本文将从以下几点阐述，希望对企业管理者有所启发。

1.疫情之下，提升企业信赖度尤为重要，信赖度有哪些要素构成？

2.疫情之下，如何抓住时机彰显和重塑“以人为先”的企业文化？

3.疫情之下，中国企业家更需要什么样的领导方式？

4.疫情之下，危机管理的方法和步骤有哪些？

两个危机故事

惠普：降薪不裁员

2019年12月21日，在惠普公司北京工作室，几十名曾在惠普工作多年的“老惠普人”举办了一场庆祝惠普成立80周年的“生日会”，分享他们在惠普工作的点点滴滴，以及惠普文化对其职业生涯的深刻影响。

1939年，惠普在美国加利福尼亚州帕罗奥多市的一间车库中诞生。2015年，惠普拆分为HPI和HPE两家全球500强企业。

在中国惠普公司，有一个奇特景观。每年惠普在中国有两场年会，一场是公司正规年会，另一场年会由已经离开惠普的员工自发组织。

到底什么原因让这些人对惠普有如此强烈的归属感和相互间的信赖度？

惠普文化（惠普之道）的灵魂是对人的信任和尊重。

1970年和2001年经历两次重大危机的时候，惠普在全球实施了独特的“降薪不裁员”举措，成为当时欧美企业中的另类。

该举措呼吁内部员工自愿参加“调整薪资和减免休假计划”，以应对全球经济不景气的大环境。所有惠普员工可以根据自己的意愿选择调减薪资或减免自己的年假，或者选择不参与这个计划。

惠普的这个政策与当时很多欧美企业的大规模裁员形成鲜明对照： 重视个人，关心员工利益，与员工同甘共苦。

这种危机下的大家庭氛围，增强了公司与员工之间的信赖度，成为公司最宝贵的无形资产。

2005年，正值惠普全球性战略及组织大调整，中国惠普公司依然荣获由瀚威特公司评选的“最佳雇主”称号。

木屋烧烤：自下而上的自救运动

2020年2月1日，木屋烧烤创始人隋政军在微信朋友圈转发了一篇《餐饮业告急！账上几个亿的行业龙头也快扛不住了》的文章，讲的是西贝莜面村的困境。

他在朋友圈评论栏中写到：“我们在坚持，一天是百万级亏损，西贝是千万级亏损，几个亿最多三个月，但有什么办法，只能扛到最后！”

隋政军的这条评论引发了公司员工的强烈反响。当天，公司一位高管的一条“请求降薪”的微信打破了公司的平静。紧接着，这家民营企业的5000名员工纷纷签署请愿书自愿减薪一半，20多名高管自愿不领薪水，以抗击肺炎疫情。

面对广大员工的降薪请愿，隋政军犹豫不决，他的第一个回应是：“不到万不得已，不走这一步。”

他向咨询顾问请教，领教工坊联合创始人兼CEO朱小斌给他的意见是，危机时刻正是打造企业文化和凝聚团队的好时机，这件事做好了，组织能力一定会上一个新台阶。

一语惊醒梦中人。隋政军意识到：“我们现在打的是两场仗，一场是经济仗，肯定输了，但尽量输得少一点；另一场是企业文化仗，一定要赢，如果文化仗再输了，整个企业就完了，我们一定要激发起伙伴们对企业的认同感和凝聚力。”

隋政军批准了高管团队及员工的请愿方案，但是他一再说：“这件事一定是自愿的，有困难的伙伴可以不参与，不允许强制做这件事。”

到2月6日，木屋烧烤对全员进行线上匿名问卷调查，92.62%的人选择“坚持拿3个月半薪，和公司一起渡过难关”。

隋政军当初为什么“不敢动”呢？答案就一句话：怕把人心整散了。他说：“很多企业不敢跟员工去谈减薪方案，原因是不公开财务信息，员工不相信公司说的话，弄不好就闹成劳资纠纷了。”

减薪能不能搞成功，自下而上或自上而下都可以， 背后的关键逻辑是“公司相不相信员工，员工相不相信公司”。

公司与员工之间的信赖度，成为广大员工在危难时刻是否愿意与公司同舟共济，能否迸发出强大奉献精神的基础。

信赖度是风雨同舟的基础

什么是信赖度？

查尔斯·格林（Charles Green）把信赖度定义为人与人、人与组织之间相互信任依赖的纽带关系。

信赖程度与4个因素相关：可信度、可靠度、善意、以自我为中心程度。它们对信赖度有正向或负向影响，可用如下公式表达：

信赖度=（可信度+可靠度+善意）/（以自我为中心程度）

1.可信度，即你说的话是否可信。很多公司都宣称以人为本，当危难到来，却首先采取裁员来自保，属于说一套做一套。惠普创始人在平时所说的“以人为本”，经受了危机的考验。

2.可靠度，反映你做的事情是否靠谱。有些人说到做到，而有些人却喜欢拍胸脯夸海口，或以“用自己的性命担保”发毒誓，但最后结果差强人意。

3.善意，说的是为人处事的态度及方式。你是平等尊重体贴对待他人，还是高高在上，以施舍他人或冷漠的方式对人。惠普和木屋烧烤在实施降薪政策时，完全尊重员工个人的自愿选择。

4.以自我为中心程度。当你考虑事情、做决策时，首先为自己利益着想，还是替对方利益考虑。

上述两个故事中，无论是惠普还是木屋烧烤的创始人，在困难时刻都没有将公司的生死“利害”放在首位，而是将广大员工的利益放在首位。

当下疫情中，企业如果希望提升自己的信赖度，可以从上面四个方面入手。

重塑企业文化

金帝集团是一家浙江民营企业，通过20多年努力，由一家房地产企业逐步发展为拥有综合地产、石化、能源及海外油田等业务板块的集团企业。

在多年成长过程中，集团形成了独特的“四诚”企业文化价值观，即忠诚、真诚、精诚、竭诚。

集团创始人、董事长卢斯侃说， 金帝文化中的忠诚是对企业和员工的对等要求，不单单强调员工对企业的忠诚。

中国民营企业要经受各种风雨的洗礼，实践证明人是企业抗击风险的最关键因素，所以，金帝将忠诚放在“四诚”的首位。

为了抗击疫情，金帝通过海外业务团队，在印尼购买了13万只专业医用口罩、100个额枪式专业体温测量仪，通过浙江省慈善总会捐赠给萧山卫健委所辖医院，用实实在在的行动彰显企业文化中对客户的真诚、竭诚对社会负责任的精神。

很多企业组织员工去阿里巴巴总部参观，很难看到介绍其价值观的文字，看到的都是阿里员工抗击非典的故事、员工集体婚礼的场景、合作伙伴去纳斯达克为上市敲钟的画面，在行动中诠释其文化内涵。

相信在这场特殊的战役中，会涌现出大量的企业战疫的故事，用实际行动体现价值观和社会责任感，成为企业最宝贵的资产。

通过危机时期的协同行动， 把价值观深深植入员工心中，成为企业文化的故事与沉淀，组织才会向真正拥有使命、愿景、价值观的企业迈进。

危机下的领导方式

在中欧国际工商学院（CEIBS）的总裁班、总经理班、EMBA等课程中，都有《变革领导力》模块。

我们对5000多名来自不同行业的企业一把手、中高层管理者学员的领导力风格及领导方式进行了统计调查。

哈佛大学丹尼尔·戈尔曼教授（Daniel Goleman）将领导力风格归纳为六种，即命令型、愿景型、和谐型、民主型、领跑型、导师型。

上述统计调查显示， 中国的企业管理者采用愿景型和领跑型领导方式的比例最高，采用民主型和导师型领导方式的比例相对较低。

这些企业管理者都是从实战中拼杀出来的，在业务或技术方面是一把好手。关键时刻，他们善于亲力亲为解决问题，但不擅长听取他人意见，不愿意花时间辅导下属，这是领跑型的标识。

从另外一个角度来看，这些企业家的个性风格测试（PDP）结果也显示，80%左右的学员以老虎型性格为主要特征。

老虎型领导者喜欢控制，结果导向，果断，愿意担当，非常灵活应变，但是不善于聆听和表达情感。他们将注意力放在目标和成功上，不喜欢过问细节或与目标无关的话题，对下属缺乏耐心，即使关心下属，也缺乏表达能力。

国际知名人质谈判专家、瑞士国际管理学院（IMD）乔治·科尔里瑟教授（George Kohireser）在其多年教学研究中发现，全球范围内，企业管理者面临的最大挑战之一是“对下属的挑战过多，关爱太少或缺乏关爱他人的能力”。

对下属一味挑战又缺乏关爱的后果很明显。 在缺乏关怀的组织中，容易滋生“个人英雄主义”的单打独斗行为，或产生逃避困难的鸵鸟行为。

危机时刻，员工更需要领导者的关怀、耐心的辅导和积极的沟通。这恰恰是中国企业家的短板。希望企业家们有意识地调整自己的领导方式，了解自己性格特点，投入更多精力关爱下属。

危机管理的方法步骤

危机管理是一种极端情况下的变革管理，有内在发展规律和科学管理方法。

在中欧国际工商学院的《变革领导力》课程中，介绍了里克·莫瑞尔（Rick Maurer）变革管理的六个阶段和约翰·科特（John Kotter）领导变革的八个步骤。

六个阶段分别是随机事件、意识期、初始行动、实施期、融合期、平和期。八个步骤包括建立紧迫感、组建领导团队、确立愿景、沟通与认同、授权员工、短期效果、巩固收益和融入文化。

自疫情爆发以来，大多数企业的变革管理都处于“随机事件”或“意识期”阶段，建议采取3个关键步骤：建立紧迫感，组建危机管理团队，确立明确的愿景目标和战略。

1.建立紧迫感。

建立紧迫感不是制造紧张气氛。危机中，需要处理好3个元素的关系，即为什么会发生危机（why），什么是需要处理的事情及计划安排（what），每一位员工需要如何完成自己的任务（how）。

员工紧张或慌张，是由于缺乏对情况的全面了解，对why、what、how全然无知，或者没有关于why和what的信息，只是被告知how，所以员工一脸茫然不知所措。

建立紧迫感，是给出情况的全面信息（why），以及公司未来需要做什么的计划（what），授权下属在明确的任务中快速采取行动（how）。

沙盘推演是军队常用的沟通方法，司令官在发号施令之前让所有级别军官面对沙盘理解本次战役的重要性和各部所承担的任务。

这种方法在阿里巴巴等公司被运用到企业管理中，公司管理者在充分沟通为什么和是什么之后，群策群力让下属自己讨论如何完成任务。

2.组建危机管理团队。

确保所有核心团队成员有共同的愿景和工作目标，明确每一个成员的职责。

建立快速反应机制，保持信息畅通。所有核心团队成员作为企业信息的高速通道，用自己的榜样行为帮助员工不断增加信心。

在木屋烧烤故事中，管理团队成员主动与创始人分享团队的心态。他们说：“患难时更懂珍惜，平时大家工作中会有一些分歧，但到了危险的时候都说‘这是我的船’，每个人都想做一点什么。”

核心高管团队的态度坚定了创始人的信心，让他最终同意了大家的想法。

危机之中，更是考核干部发现人才的机会，留意危机管理中脱颖而出的人才，大胆授权发挥年轻人才的作用。

3.确立明确的愿景目标和战略。

企业家需要掌控全局，保持清醒。以“活下来”为短期目标，同时从长计议，明确企业未来3~12个月的愿景目标。所谓掌控全局，包括四个方面：

●见终局以有方向。站在未来看现在，在中央领导下，战胜疫情只是时间问题。

●揽全局以更好布局。从全球全国视角分析疫情后将发生哪些颠覆性变化。