原标题：社区团购不会成为寡头经济

近段时间网上关于社区团购话题的讨论非常热烈，也有不少人向我咨询关于社区团购的问题。通过近一段时间的观察和了解，我做了一些思考，这里将我的思考做一个梳理，分享给各位，希望借此能够引出更多精彩的讨论和实践。

能否实现三分社区的愿望

社区团购的快速兴起，尤其在短时间内获得大量资本的注入，让有的人认为社区团购未来会取代实体零售，会产生颠覆性市场格局，当然这只是少数观点。电商发展至今，从单纯走规模订单发展到现在走密度订单（单位区域内订单规模），确实是一个不错的进步，其中最大的提升是计划消费品物流效率的提升，其次消费渠道下沉的颗粒度细化，让低门槛消费和高性价比商品能够满足更多人，实现社会的整体消费升级。从这个意义上说，社区团购的确是功勋卓著。

食享会创始人戴山辉认为，社区团购有机会与线上电商、线下店一起，三分社区消费，占到家庭日常支出的 50% 以上。当然，这里面肯定不只是实体商品的零售消费，还会包括非标服务的到店消费。

我们知道家庭日常开支主要体现在日常的衣食住用行上，其中高频消费是“食用行”，“衣”和“住”的消费相对没有那么太高频，除此之外还会有文娱和教育类的消费支出。一般来说，社区商业的各业态比重有相当一部分来自家庭消费的贡献。

根据国内的一份关于某个一线城市的社区商业比重的调查数据显示，餐饮类（包括酒楼、特色餐饮、小吃、水吧、蛋糕店等业态）占比37.6%，零售类（服装鞋帽）占比18.5%，生活配套类（银行、超市、快捷酒店、洗衣、婚纱摄影等）占比32.9%，休闲娱乐类（美容美甲、网吧、棋牌室等）占比11%。

尽管这份数据不是用来反映家庭消费在社区消费的比重，但从另一面可以了解到，家庭消费的相当大比重是在社区周边的实体店完成的。这一事实从近年来网购渗透情况也得到了佐证（2017年全国网上零售额约为7.18万亿，依然只占全国社会消费品零售总额的19.6%）。

要实现家庭日常支出的50%以上，社区团购必须囊括更多的消费品类，那么它的终极形态之一将会是社区O2O综合性服务平台，实体商品团购及非标服务的本地团购交易，会成为用户粘性的杀手锏，文娱、教育、旅游等低频高额消费，以及金融或类金融服务成为支撑平台盈利的支柱。

当然也不排除，会是另一个版本的渠道更下沉更密集的京东，依靠大量的社区终端，联合上游供应商开发自营产品，但绝不是另一个拼多多。

只有发展到这里，社区团购的力量才会真正对线下实体零售产生不可忽视的影响。这也是现在实体零售连锁企业上线社区团购的一个重要防御策略。

另外，社区团购的意义绝不仅仅是零售格局可能会被左右，对于低线级城市的发展，社区团购的正面意义也非同一般，尤其供应链的建设，对于低线级城市的电商化程度提升，是一股强大的市场推动力（言外之意，当地政府应该欣喜）。

团长未来的价值取舍

社区团购的三驾马车（供应链、团长和技术运营）中，团长固然有着举足轻重的意义，但随着入局者不断涌现，竞争异常惨烈，相互挖团长现象层出不穷，这也充分暴露了平台对团长的把控薄弱。

目前业内有一种共识：现在的团长只是目前流量获取阶段的一种过渡。关于团长未来的价值取舍，网上有三种论调：①“去团长化”；②输出标准化管理；③培养新职业——社区超级导购。

“去团长化”：为应对团长对线下消费终端的掌握，防止平台沦为单纯供货商，无法说服终端消费者产生交易，一旦团长另起炉灶或被竞对挖走，平台可能就只剩下一堆僵尸用户，基于这样的顾虑（实际这样的事件也确实多次发生过），一些平台要求社团的群主必须是平台账号，团长只充任群管理员，负责线上的社群活跃度运营及商品推荐和促进交易的工作。以此培养用户在小程序的下单习惯，逐步削弱团长的影响力。

输出标准化管理：目前的头部玩家普遍采取这一策略，建立标准化管理体系，制定标准化管理规则，同时分别针对头部、腰部和尾部团长采取不同的培训策略和激励措施，巩固和强化团长忠诚度。

社区超级导购：这一论调目前只停留在假设阶段，但具有发展成为现实的潜质。社区超级导购若成为一种职业，不仅与社区团购平台建立合作关系，同时也服务本地实体商户，与单个或多个商家联合发起并组织线下活动，不局限于自己所在小区，也可能连带周边数个小区的住户一同参与。当然这种职业要求较高，首先是具备本地人群KOL的能力，善于处理邻里关系，善于调动组织活跃度，且需要有合作企业给予各项资源及信任背书的支持（本地网红有极大优势）。

团长价值未来的走向，将依据平台的目标城市战略、团长自身价值及本地竞对策略三方因素的综合考量做区别对待：①与头部团长建立长期合作机制，提升为区域合伙人，给予更多资源支持和培训指导，加大更多利益捆绑；②腰部团长，未来方向可以考虑往超级导购发展，免费培训与有偿培训结合，前提是有成功案例借鉴和推广，目前阶段更多适合标准化管理与连锁加盟形式；③尾部团长，淘汰与引导相结合，努力不成为平台的负资产。

考虑到团长及平台的抗风险能力，对于头部及腰部团长，将可能会出现帮助团长建立线下店，一方面进一步强化管控和利益捆绑团长忠诚度，另一方面也是巩固邻里信任、补充线上不足（如：①爆单，家庭存储空间有限，②线下活动咨询，③合作活动展示等），由于实体店经营涉及店租和人力成本，因此对于人效与坪效的提升，需要有相应的解决方案，比如联营，或增加民生、康体、养老、社区政务等内容，寻求获得本地政策支持。

纯平台未来的管理变革

供应链是社区团购赖以生存的核心基础，其次是团长运营。供应链决定了采购的产品能否做到质优价廉，而目前社区团购前端的竞争普遍集中在价格维系流量上，没有供应链的优势，团长就成了“难为无米之炊”的“巧妇”，价值得不到充分发挥。

社区团购在进行异地扩张前，先要进行供应链的异地搭建。供应链建设到哪里，产品才能输送到哪里，平台也才能覆盖到哪里。所谓“兵马未动粮草先行”，供应链就是“粮草”，团长是“兵马”。

纯平台社区团购面临的两大核心问题：一是供应链跨区建设，二是团长的异地管理。

放眼全国，一二线城市供应链基础较为成熟，可以找到现成的可供合作的第三方仓配玩家，但一线城市和二线城市的中心城区，可供消费者选择的在线渠道丰富，且均能提供2小时甚至半小时的送达服务，这是以计划消费品为主营内容的社区拼团无法拥有的优势。三线及以下城市，供应链基础薄弱，消费水平和人口密度难以支撑即时配送服务的成本投入，因此对于计划消费品为主的社区拼团存在很大的发展潜力，当然也是一块巨大的投入。

从社区运营来看，全国200多个城市，几十万个社区，每个社区下辖数个小区，总计约有上百万个小区（这还不包含广大的农村地区）。中国幅员辽阔，南北、东西跨度很大，因此各地民风不一，消费习惯不一，消费需求也不尽相同，且多数低线级城市本身就是某些产品的供应基地。这就造成了，供应链的短链与长链交织，产品供应因地域民风、气候季节不同而不同。

因此在经营管理上就需要逐级放权，因地制宜，但放权也意味着风险，尤其在资本加持下的野蛮扩张期，最容易滋生的就是内部腐败，这在O2O和共享单车时期已经屡见不鲜。同时快速扩张也容易出现管理队伍供给不足，执行效率低下。

从团长角度来看，宝妈、业主、保安等人员，社区拼团只是他们的副业，如果当这一副业影响到他们的家庭生活及正常工作，其投入精力必会减小。

比如宝妈，她们的首要任务是顾家照看孩子，然后利用业余时间做做拼团的事。

业主，既要照顾邻里关系，不敢太多打扰邻居，又要推广团购产品，在产品和邻居二选一的情况下，能够直接并长期影响业主生活的一定是邻里关系，而不是产品推广。

再说保安，保安能够有机会成为团长，是因为他的工作岗位使然，如果因为拼团而丢了工作，他连做拼团的基础都失去了。

至于以便利店或社区小店店主为拼团团长，则要避开选品冲突，同时又要照顾不影响店面正常经营（比如占地面积严重等），也是副业。

以上暴露出社区拼团的前端管理存在着较大的不确定性，后端供应链拓展又需要大量的资金支持。对于纯平台社区团购而言，除了舍命狂奔，提升融资能力，别无善法，否则一旦掉队，必万劫不复。

供应链是硬成本投入，避无可避。团长管理则需要考虑：①强化专职团长建设，加大利益捆绑，提升个人赋能，如有必要可以考虑帮助团长开店，将拼团作为一个事业经营，增强团长的事业心与责任心；②组织架构上，提升区域及城市合伙人权益，建立长远合作机制，勇于分钱，共享红利，共担风险。

不同背景的玩家打的什么算盘

目前涉入社区团购的玩家主要有这么几类？

①供应链背景出身的如考拉精选、美家优享（考拉精选是快消品B2B 平台“新高桥”孵化的社区团购项目，新高桥旗下拥有覆盖16个城市的3万多家社区便利店，运营面积超过3万平米的11个城市大仓，供应链资源丰富；美家优享是生鲜B2B平台美菜网旗下项目，自然供应链资源也是非常强大）。

②实体连锁背景出身的如兴盛优选（便利店品牌芙蓉兴盛旗下）、一米鲜生活（2016年12月百果园与生鲜电商一米鲜合并，2018年底推出社区团购项目“一米鲜生活”）、钱大妈、生鲜传奇、永辉超市；

③电商背景出身的如十荟团（社交电商“有好东西”孵化，并邀请经历过千团大战，曾担任社区O2O项目爱鲜蜂高级运营副总裁王鹏出任CEO）、小区乐（格家网络内部孵化项目，格家网络旗下拥有电商平台环球捕手）、每日一淘（生鲜电商每日优鲜旗下社交电商平台）；

④互联网巨头参与的社区团购项目：松鼠拼拼（美团参与投资）、阿里盒马的盒社群、菜鸟驿站的“驿站团购”、京东的友家铺子；

⑤其他玩家，社交电商拼多多投资的虫妈邻里团，OTA电商同程旅游孵化同程生活（腾讯参与投资），以及社区团购管理软件背景玩家，物流快递背景玩家，等等。

以上玩家都在从各自优势参与和渗透到社区团购中去，无论是直接参与前端的用户争夺战，还是从后端供应或工具管理迂回渗透社区团购，目的都是为了扩大C端用户的基本盘。但不同背景玩家，各自侧重又略有不同。

①B2B供应链背景的社区团购，弥补了C端获客的短板，从C端获客到B端供应两个方面加强了对合作小店的掌控力度；

②实体店背景的社区团购，更多出于战略防御考虑，把到店用户转化成线上客群，做深度运营，同时对于发展连锁加盟也是一个有效的赋能手段；

③电商背景的社区团购，努力创造一种突围现有电商格局的新的生活服务综合平台；

④阿里的盒社群、“驿站团购”，都是一种对已有流量的转移和再开发，比如菜鸟驿站，需要将闲置空间资源盘活，已有客流实现转化；

⑤京东的友家铺子，存在两种可能：一是对三四线城市流量的下沉挖掘，二是开发合作线下门店，增加To B 服务的可选项。

谁会是终局收割者

社区团购会像之前的团购那样吗？或者跟滴滴快的、58赶集、土豆优酷一样，待剩下两家后再做资产并购？都不是，社区团购会产生多个区域平台同时并存。

为什么这么说？

无论之前的团购，还是后面的滴滴快的、58赶集、土豆优酷，都是标准化信息流服务，没有线下的流量承接与服务跟进，在A应用上享受的服务与在B应用上得到服务是同质化的，唯一拉开差距的只有补贴。

但社区团购多了个性化的团长的参与，同时用户获取信息的渠道正在呈现多样化（电商平台、信息流平台、短视频平台、线下实体店以及物联网智能家电、可穿戴设备等智能终端的未来成长空间），加之不同地区不同消费需求、不同消费习惯，使产品的供应成本因地域、季节、人群变动而出现诸多变数。因此很难成为寡头经济，只要实力足够（资金和供应链），随时都可以撕开一个口子。

社区团购是先密度后规模，单位区域内订单量越多，规模价值越凸显。如果只有规模，没有密度，规模越大，后端的投入成本就越高。因此占据区域密度优势的社区团购更有生命力。

未来的社区团购格局可能会是：①互联网巨头各自扶持几家拼团对垒，就像天猫之外还有京东，饿了么之外还有美团；②区域实体连锁巨头孵化或战略投资的区域社区拼团；③物业巨头扶持或战略投资、拥有在管社区独占资源的社区拼团；④线下实体零售企业拥有各自的小拼团标配服务。

社区团购不会成为寡头经济，但会呈现区域分层、人群分层、产业分层的不同消费圈的多玩家并存格局。

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