项目的中盘时段，就是项目整体进度的中间阶段。

当你发现有些事情正在进行，有些事情并未进行，有些问题已经发现并解决，有些问题还没有找出来，这时，你就明白已经进入中盘阶段。中盘阶段很有挑战性，因为很多事情会同时出现，而且很难弄清什么进展得顺利、什么进展得不顺利。“战争迷雾（fog of war）”这个术语是用来描述身在战场上时场面的混乱程度，这个词也适用于中盘阶段。开发活动的迷雾，不可避免地笼罩在团队周围，经验不足者很容易就会迷失。

团队领导者的职责，就是要带领团队克服中盘阶段的不确定因素，并到达终局阶段，到了那里，事情会变得再度清晰。

以最简单的可能视角来看，中盘和终局阶段都和高层维护有关：

1.第一天结束时，如果事情进展顺利，那么第二天的目标就是要继续保持下去。

**2.任何时候如果项目出现问题，你的工作就是要找出问题，**然后采取行动，使项目再度运转顺利。这可能会花费数小时，数天或数周。

3.如此重复，直到项目完成。

很明显的问题在于，总是有数不尽的麻烦会发生，使项目进展不顺利。更糟糕的是，只有有限的时间去查清什么问题，以及更少的时间来解决它们。更别提要让项目的健康部分，继续运转顺利而不遇上麻烦而需付出的努力了。

因为这些和其他原因，中盘和终盘时段所付出的精力和紧张程度都非常高。团队以不断加快的速度前进，犯错的边际范围每天都在缩小。当接近终局时段时，要有人找出正确的方法，不但要踩煞车，还要让前进速度日益减慢，使得事情能成功结束。

如何让自己不再中期很变动， 有以下三种方法

1）每日的健康检查

我的做法是这样的：我每周会花半小时和自己开会（如果我不保护自己的时间，谁还会呢？）。我会关上门，放些音乐，逐一过目问题列表。通常这只会花几分钟时间。然后，我会据此重新安排我的时间或团队的优先级事项。在某些团队中，我会把这种提问的工作变成团队文化的一部分，而且在开团队会议时，我都会做小规模的这种提问与回答。

过程很简单：准备一份简短的问题列表，然后例行公事般地问这些问题。每天问一次战术问题，每周问一次战略问题。你可以单独做，也可以从团队里挑几个特殊的成员和你一起做。你也可以鼓励团队的个人，特别是那些经验丰富的人，自己做些类似的高层次的健康检查，使他们的发现和你的能相互关联

2）掌握领先的战术问题，让自己避免中期困境

·我们的目标和承诺是什么？这些仍然准确吗？每天有那么多工作要做，那么你和其他人忘了目标也是不可避免的。只要每天都看一看，就能让你的注意力和优先级重新回归。对团队而言更重要的是，如果官方目标和真实目标或团队目标并不相符（例如，由于某位VP的反复无常），那些目标就不准确了。如果目标不准确，团队就会陷入冲突。当团队陷入冲突时，症状就会出现。如果你发现明显的冲突，那就不要等着它们引起症状出现。要有远见，尤其是面对那些会直接影响目标的问题。

·**我们今天做的事对目标有贡献吗？**看看今天、明天以及本周，你的程序员要做的工作项目。他们如何对目标做贡献，或者如何实现需求是否依然清晰？如果不是，这条船就开始漂流了。和适合的程序员一起合作，让每个人重新理解目标以及该工作对实现目标的价值。然后，调整这3件事之一：目标、工作或者两者皆是。这有时被称为工作定位，就像车子的轮胎那样，你必须定期检查以确保事情朝着相同方向前进。

·工作项目不仅是否完成，而且完成的方式也满足需求和使用场景？有1000种方法可以完成一个工作单元，但却不能满足设计的整体精神和意图。任何优秀的设计或规格说明书都会定义一些事情，让工作项目可以满足真实的用户使用场景。然而，可用性、商业需求、组件整合以及视觉设计之间的微妙关系，通常会在负责15个工作项目的程序员脑海中遗失。如果有个专职的界面设计师（或其他专家），他应该积极审查签入的程序以及每日构建版本，以确保工作项目满足整体需求，而不是线性项目的需求。

3）掌握领先的战略问题，让自己避免中期困境

这些问题通常是领导会议的主题。如果每周或每月都有状态讨论，这些问题就值得领导阶层关注。但是，即使是单独的PM在负责小范围工作，这些问题也能用。

·在下个交付日期/里程碑/可递交事项上，达到适当质量水平的目前概率有多少？估算工作后，事情已有了变动。大家对自己现在所做的的工作有何感受？问自己，也问团队中的关键人物，成功满足下个交付日期需求的概率是多少？100%？90%？50%？高？中？低？要诚实，并且要求别人也这么做。对团队要敏感：不要有罪恶感，或者把它当成是一种挑战，好像你要证明他们的估计不对，或者他们需要工作得再努力一些。相反地，明确表明你需要目前状况的诚实回答（了解他们为何信心不足，或者谁该为没有改变他们有实质怀疑的事实而受责。你要知道并了解这些怀疑）。

**·提高这个概率需要哪些调整？**任何诚实而健全的人，应该很少有100%的信心能赶上下个交付日。接在这个概率后面的问题，就是如何让概率来提高。少一些会议？少一些干扰？快一些决策？砍掉一些功能？理清一些目标？查看程序码要仔细一些？还有什么？去问那些每天在前线工作的人。要把它变成你和团队的高优先级项目，并积极问这个问题，努力寻找答案。

**·我们如何小心调整，**并且使它独立于其他部分？总是要像外科手术那样思考。成功解决问题和提高概率的必要的最小量的措施是什么？打电话？电子邮件？使重要决策清晰可见？开除某人？如果最小量的措施可以把事情做好，不要担心去采取大的动作。如果没有像外科手术那样的选择可用，那就整体考虑。目标需要调整吗？签入程序的过程怎么样？什么样的系统流程或态度可以调整，来解决症状和成因？（请参阅下一节“采取安全的行动”。）

·**今天/下周/下月的最大或最可能的风险是什么？如果真的实现，我们会遇上什么麻烦？只要找出三个或三个以上的危险或可能的风险，**你就能事先采取行动来阻止发生；你要打开雷达，对任何可能显示这些问题正在发生的警告要非常敏感。即使你每周只花5或10分钟列出可能的风险，以及你对这些风险的可能回应，就能让自己有远见，事事先行一步。这种项目保险通常很便宜——每周只花几分钟，就能得到很大的保护伞。

·我不知道这个世界可能怎么改变？我的VP或利益关系人仍然站在我这边吗？

他的目标是否在变？团队的关键人物担心我并不知道的事情吗？如果他们是对的，这些会对项目造成影响吗？我们的竞争对手做了哪些需要我们必须回应的事情？我们的合作伙伴或者依赖对象是否还在运行轨道上？是否今天又出现什么我无法发现直到明天才会知道的事情？几个简单的电话或者到走廊里转转，通常就可以回答这些问题。要注意，不要事无巨细，不要变得偏执或者让他人感到恐惧。要让这类询问成为常见的普通事。此外，要鼓励和奖赏那些积极给你提供信息的人（关于自己或其他人的职责）。

总结如果出问题了

但是，无论你多有经验、多有准备或多聪明，总是有些时候你会落在项目后面。要学会找出有一堆工作要做和落在项目后面之间的差异——它们之间并不一样。你会经常发现你有很多事情要做，但是感觉时间却不够。然而，如果你用顺序列表把工作分出优先级，你就会发现，你总有时间可以去做那些事。但是，当你落在项目之后时，你会觉得无法动弹、失望甚至无动于衷。你会相信，无论你在办公室待多晚，你都无法让项目重新得以控制。

最后3件重要的事情：

1.当你落后时，你要知道你已经落后了。请记住，进度是概率。你有多确定本周必须完成的事可以完成？80%？50%？如果机会是五五开（或者更糟），那么你已经落后了。你能犯错的边际范围很小，如果你没有准备好，你就会犯错。

**2.当你看到别人飞在飞机之后时，要提供你的支持。**不要否认问题：告诉他们你已经发现了问题，并且试着协助解决。避免让任何人落入你的影响力的压迫或恐慌之中。保持冷静，并帮助他人也保持冷静，一起合作重新飞到飞机之前。

3.不要犹豫去争取同事或上级的帮助。这可能是唯一恢复并重新飞在前面的方法。利用他们的帮助，把你的时间和团队的时间排出优先级，让他们帮你分担一些工作，不然他们只会听你发牢骚。如果有人伸出援手，就抓住它；如果没人伸出援手，就主动请人帮忙。