你会发现，许多人都在说“管理最大的挑战不是管人，而是管理人性”，然而真正能够做到的却寥寥无几，他们最终还是会遇到各种各样的问题，比如员工不服、团队绩效差等等，那么如何才能准确去认清人性，实现高效管理呢？

作者：王世民，深圳尔雅总裁，YouCore创始人，著有《思维力》《学习力》《个体赋能》等。

来源：YouCore

我最近指导了一位刚晋升管理岗的新手，她今年晋升后带了一个5人的小团队。

因为刚晋升上来，因此她非常用心，对团队里的每个人都很关心。

团队里不管谁碰到问题，她都会尽心帮他们处理，有时如果问题紧急，她还会直接动手帮忙解决了。

不仅如此，她还尽力不让团队成员加班，基本下班时间一到，团队成员就都可以走了。

公司是要求每天上交日报的，有的同事因为赶着下班，日报交得急，有时格式有点问题、有时数据有点问题，她会自己留下来加班，帮这些同事一一修改后再提交给公司。

这么带团队半年后，正好赶上公司的半年度考评。

考评前她挺自信的，觉得自己将团队照顾得这么好，团队管理分肯定不会低。

但7月底考评结果出来后，她傻眼了，竟然不及格，特别是下属反馈这一项得分最低。

她找我时很激动，觉得自己带的这五个人的人品太差了，自己这么拼死拼活地照顾他们，竟然给自己打这么低的分数。

事实上，不是这五个人的人品低，而是她“母爱”泛滥的作风，让团队成员失去了自我成长的满足感，自然对她管理水平的直观感知就不高了。

这就是因为不懂人性造成的管理问题。

那在团队管理中，还有哪些值得我们留意的人性，以避免踩坑呢？

你可以优先关注以下五点。

01

维持自尊

西方社会心理学的研究发现，与享受美食、性爱、喝酒或拿到薪水相比，我们更喜欢的竟然是提升自己的自尊。

这个研究，跟中国的一句俗语“死要面子活受罪”有着异曲同工之妙，说明无论东方还是西方，自尊都是人打心底想要维持的东西。

因此，一旦自尊受到威胁，人就会产生各种应激反应。

布什曼和鲍迈斯特（Bushman & Baumeister）做过一个实验。

他们让大学生志愿者分别书写一段话，之后这些志愿者会得到一些讽刺性的评价，比如“这是我所见过的最烂的文章！”。

受到讽刺的自愿者就会倾向于攻击这些批评的人，一些高自尊的人甚至会用言语辱骂那些批评他们的人。

既然每个人都会极力维持自己的自尊，那我们在管理中就千万别对他人采用说教的形式了。

我们之所以对说教反感（哪怕我们知道对方讲的道理都是对的），根本原因在于说教这个行为本身就包含了居高临下的潜台词，对我们的自尊形成了威胁。

只要你采用了说教的形式，就会无端激起下属的反感，有理都会变得无理，你自己也会有好心被当做驴肝肺的郁闷。

我们在指导下属时，要更多采用讲故事的形式。

故事比说教更能将你的意思传递给下属，而且他还不会有丝毫反感。

为什么故事会有这么神奇的作用呢？

因为故事有两个价值：

1）引发共情

人都有将自己置于他人处境的能力，也就是“移情能力”，因此人在听故事的时候，会不自觉地把自己代入到故事角色的位置，从而潜意识里就接受了故事所讲的道理。

2）绕过心理防线

每个人心中都有一套天生的心理防御机制，当聊天的话题切到自己身上，这个防御机制就会咯噔一下启动，特别是遇到说教时，这个防御机制会更强大。

而故事则可以很好地绕过心理防线，当下属听到最后觉得跟自己有关时，他已经接受故事里的道理了。

02

霍桑效应

1924年11月，哈佛大学心理专家梅奥带领研究小组进驻西屋电气公司的霍桑工厂。

他们的初衷是探讨一系列控制条件（薪水、车间照明度、湿度、休息间隔等）对员工工作表现的影响，试图找到提高劳动生产率的途径。

于是他们选取了6名继电器车间的女工作为观察对象，在改变照明、休息间隔、工资福利等外部因素后，他们发现这6名女工的生产率有了很大提升。

但诡异的是，他们将同样的外部因素应用在其它工人身上时（这些工人未被告知参与试验），劳动生产率并无变化。

为了找到其中的原因，他们在约两年的时间内找工人谈话两万余人次，耐心听取工人对管理的意见和抱怨，让他们尽情地宣泄出来。

意料之外的情况发生了，谈话后霍桑工厂的工作效率大大提高。

这个实验里出现的两种奇妙现象，就被称作“霍桑效应”。

霍桑效应为我们揭示了两个很有趣的人性：

1）只要意识到被外部关注，我们就会刻意改变一些行为

当6名女工被抽选出来成为一组时，她们就意识到自己是特别的，是受到关注的。

这种被需要、被关注的感觉，会让她们加倍努力工作，以证明自己是优秀的，外部环境因素的影响几乎都被忽略了。

因此，我们在做管理时，不能让下属或团队成员觉得自己没有被关注到，而是要通过一定的言行让他们意识到你很关注和在意他们。

这么做之后，即使你没空看他们的具体工作内容，他们也会工作得不错。

2）宣泄后，人的工作效率更高

个体的情绪通过吐槽抱怨等得到发泄后，工作效率能够极大地提高。这也是为何霍桑效应有时又被称作“宣泄效应”的原因。

因此，我们在做管理时，不能压制着不让下属或团队成员说话，这样只会让他们的工作效率越来越低。

恰恰相反的是，我们要创造一些渠道，让员工将不满、牢骚、抱怨适时发泄出来，像华为用于让员工吐槽、投诉的“心声社区”就是一个很好的管理实践。

03

不珍惜轻易得到的

我儿子刚上幼儿园小班时，第一个月就拿了一张“礼仪小标兵”的奖状回来。

这可把全家乐坏了，一家人围着奖状，将短短两行字念了又念，恨不得将每个字都给背下来。

第二天，孩子妈正准备跟小区里的其他家长显摆呢，却发现个个小朋友都有奖状，有的是“阳光宝贝”、有的是“做操小能手”。

回来一说，大家立马觉得这个“礼仪小标兵”的奖状看起来没啥吸引力了。

后来，小家伙隔三差五地就往家里带各种奖状，比如“文明小天使”、“投篮小能手”、“最有潜力选手”等等。

一年多下来，家里帮他收藏的幼儿园奖状超过了20张，我们都麻木了。

小家伙自己也不当回事，每次都是留在书包里，从不主动拿出来，等我们收拾书包翻出一张奖状时，问他“又拿奖状啦？”，他才一脸淡然地回复“是呀”。

但有一次就不同了，小家伙一回家就吵吵嚷嚷地要我们看他手里拽着的一张画，上面画了一个大章鱼，线条歪歪扭扭的，颜色也是五花八门，还一定要我们给他贴起来。

原来这是他在绘画班上涂了20多分钟才画好的一张画，虽然画风非常“抽象”，但他自己却爱惜得不得了。

为何我儿子会对幼儿园的奖状毫不珍惜，却将自己涂得一塌糊涂的一张画当个宝呢？

原因是人不珍惜轻易得到的东西，对努力后得到的反而会更珍惜。

幼儿园的奖状没付出任何努力就得到了，就连他很不喜欢、一上课就跟木桩似的站着不动的篮球班，结束时都给他发了一张“投篮小能手”的奖状，他自然就不会将奖状当一回事了。

因此，在管理中我们表扬和奖励别人时，要避开下面两个误区：

1）不能泛滥

尽量不要将奖励做成普天同照奖，人人都有的奖励跟没奖励几乎就没啥区别了。

跟给每个人都发10000元相比，只给一人发6000元、其他人发2000元，拿到6000元的这个人感受到的激励感反而会更强，虽然他少拿了4000元。

2）不能轻而易举

表扬和奖励不能轻而易举地给，一定要是对方付出了努力或取得了成果后再给，否则表扬和奖励就失去该有的作用了。

04

偏好自主行动

我妈是一个又犟又保守的人。

前些年，微信已经挺普及了，我就建议她也用起来，一是跟人联系更方便，二是去买菜可以直接扫码，比用现金和信用卡方便多了。

但怎么讲她都不愿意用，嫌麻烦。

她说“我没微信也没什么不方便呀。是打个电话找不到人？还是买个菜我拿现金他们不卖我？”

于是只能不了了之。

后来没隔多久，我家小孩出生了，外婆经常会拍小孩视频给老家的亲朋好友发回去，而她只能电话说“小孩可好玩了”，别人让她发个照片都没办法。

这下她坐不住了，主动要求安装微信，自己戴着老花镜一点点地学着如何发视频、发图片、发语音。

买菜用微信支付的事也就自然解决了。

我妈在微信这件事上截然不同的表现，就很好地体现了自我决定理论。

这个著名的理论，是美国心理学家德西（Deci Edward L.）和瑞安（Ryan Richard M.）在20世纪80年代提出的，它认为：

个体有一种天性，想凭自己的意愿来行动，做一件事是因为想做，而不是不得不做。

也就是说，我们做一件事情，如果不是出于自己的意愿，而是受到外界压力不得不做的时候，我们就会缺乏内在动机，很难有动力用心去做或长期坚持。

因此，在往下布置任务时，如果你想下属或团队成员更积极、更有主观能动性，就要营造出一种是他自己主动想做而不是你逼迫去做的氛围。

我给你举两个具体的做法参考下：

1）引导对方自己得出结论

比如，你想安排新婚不久的女同事出一趟远差。

你就可以先跟她讨论下“婚后如何保持恋爱时的新鲜感”，引导她得出“小别胜新婚”的共识，然后再布置任务：“真巧，现在就有一个‘小别’出差的机会，要留给你不？”

这样对方就会觉得这个出差是自己想去的，而不是你逼迫的了。

2）给对方选择权

如果在布置任务时有一定的调配空间，你还可以将几个人一起叫过来，让他们自己选择各自想做的任务。

这么做，他们会觉得任务是自己想做的，而不是你硬性分派的。

05

厌恶失去

问你一个小问题：

如果用抛硬币来打赌。背面的话，你会输掉1000元，正面的话，你会赢得1500元。

你会跟我玩这个游戏吗？

尽管这个游戏对你是更有利的，因为你赢了之后的收益铁定比你可能遭受的亏损小，但你还是很可能会拒绝这个游戏，而且大多数人都会拒绝。

这是为什么呢？

因为对大多数人来说，失去1000元的恐惧远比得到1500元的期待更强烈。

这就是人类在进化中形成的又一个天性：“害怕失去已有的”更甚于“期待得到更多的”。因为将各种威胁当成“危”而不是“机”的有机体，存活和繁殖的概率更大。

诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼和他的研究伙伴阿莫斯·特沃斯基将观察到的这种现象，称之为“损失厌恶”。

因此，在管理上，我们如果想让下属或团队成员迸发出更强的动力，强调会失去什么有时比憧憬得到什么更有效果。

比如激励下属完成本月的KPI，有两种不同的做法：

① 告诉他，这个月KPI完成的话会奖励5000元。

② 将5000元先发给他，再告诉他如果月底KPI没完成的话会罚5000元。

第二种做法的激励效果会远远好过第一种，你有兴趣可以尝试下。

这种利用“损失厌恶”来驱动他人的做法，你还可以用在更多场合里。比如：

① 你可以让对方先交500元，告诉他完不成本月任务的话就扣除，完成得好的话额外有奖励。

这个做法，我们公司就广泛应用在每个月的契约金运动打卡，以及训练营和私教跟进中。

效果特别好，目标达成率至少能提高到90%。

② 邀请人跟你一起创业，对方犹豫的话，你可以说“如果创业失败的话，我承诺退回你所有的投资。”

这种说法，比你跟对方许诺创业成功可以赚多少钱，更能打动对方。

06

小结

管理的对象是人。

如果你能透彻地认知种种的人性，并善加运用的话，哪怕你没听过任何商学院的课、没看过任何管理书籍，你的管理水平也一定不会低。

反之，如果你对人性认知不清，你刷再多商学院的课、看再多管理的书籍，管理水平也高不了，甚至会因为不同管理理论的生搬硬套、张冠李戴将团队带得更差。

不少小微企业的老板，上了商学院的课后，兴冲冲地回来公司盲目推行所谓的科学管理，反而将公司搞垮的例子比比皆是，核心的原因就是没认清什么样的管理方法适用于怎样的人性。（本文完）