战略管理与伦理## 标题
部分章节内容总结
第二章企业愿景，使命与伦理追求
企业愿景是一幅关于企业未来的发展蓝图，是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括

🔶企业愿景的构成要素：
一界定企业的当前业务，既回答我们是谁的问题？
二确定企业的发展方向
三界定实际发展规划的具体步骤
四确定衡量效益的标准
五界定企业愿景的特殊性

🐤（2015考过）企业愿景的作用：
一公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有个清晰的认识
二降低由于缺少企业愿景规划而给公司管理决策上带来的风险
三低层的管理部门可以按照它来制定部门使命
四激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献

企业使命是管理者为公司确定的较长时期的生产经营的总方向，总目的，总特征和总的指导思想
企业使命的界定：
一顾客的需求
二顾客群
三满足顾客的需求的方式

🔶企业使命的表述：
在具体阐述企业使命时，企业还需要注意以下几个问题
一企业定位
二企业理念
三公众形象
四利益群体

企业战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值
企业战略目标一般有三个部分组成：
一企业预期实现的战略指标，二企业实现目标的时间表，三衡量实现目标程度的指标

好的企业战略目标应包括如下特点
一简明和定量
二具体
三适当
四可实现
五有时限的要求

🔶（2014—2016考）伦理导向下，企业战略目标的特征：
一有明确的价值观和伦理观
二超越法律
三强调自律
四履行社会责任
五追求卓越

第四章企业资源能力及商业模式分析

一般竞争条件下的企业资源
企业资源主要包括两种形态：有形资源和无形资源

有形资源主要包括企业用来为顾客创造价值的实物资源，金融资源和组织资源
无形资源传统的无形资源主要包括人力资源，技术资源和品牌资源，企业文化也可以成为竞争优势的来源

超竞争概念：
一连续优势是不存在的，只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势
二企业间竞争是动态的，持续不断的

超竞争条件下的企业资源的种类：
一信息资源，二管理资源，三市场资源，四时空资源，五企业文化资源，六企业的伦理资源

企业声誉通常由知名度，美誉度和信任度构成
企业声誉的特征：
一形成因素的多样性
二形成时间的长期性
三存续期间的脆弱性
四产权的专有性

企业能力包括：
筹资能力，财务控制能力，战略决策能力，品牌推广能力，分销能力，成本控制能力，新产品开发能力，顾客服务能力高效，低成本的内部管理能力，人力资源开发与管理能力

企业资源与能力的关系：
1、资源具有一定的稳定性，但企业能力没有这样的特性
2、资源一般来说，具有可转移性，但是一个企业所具有的能力却很难转移到另一个企业

企业资源和能力的价值评价
一适用性，二稀缺性，三专有性

企业资源和能力对企业战略的意义：
一企业资源和能力决定企业的竞争优势
二发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展的关键
商业模式是指企业赚钱的逻辑及企业如何进行商业运作才能盈利的模型？
商业模式的构成要素：
一产品与性能
二目标市场
三定价与收益
四市场推广
五生产方式
六外部合作

🔶商业模式创新的方式：五个每年都考
一重新定义顾客需求的商业模式创新
二重新定义产品或服务的商业模式创新
三重新定义收入模式的商业模式创新
四重新定义生产模式的商业模式创新
五重新定义合作模式的商业模式创新

第六章战略管理的分析方法
1、Swot分析法
他通过对外部环境条件和内部资源能力的分析，进行系统评价，来指导企业进行战略选择和制定
S是优势
W是劣势
O是机会
T是威胁

Swot分析法的步骤

一全面扫描业务
二根据不同业务选择，Swot
三战略匹配和选择
四战略调整

2、波士顿矩阵分析法
原理是企业经营需要持续的现金支持，而企业中不同的业务有不同的现金流，企业在安排各种业务时，要综合考虑现金流的情况。根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准

波士顿矩阵的局限性：
一不适合所有规模的企业
二由于很难评估市场增长率，且市场吸引力也不仅仅由市场增长率决定
三市场的细分很难把握
四没有考虑企业家的因素
五不能进行动态分析
六没有考虑业务之间的关联性
七没有考虑从其他途径得到资金
八市场份额不一定代表企业竞争力的强弱

三通用矩阵
又称行业吸引力矩阵，常用来分析企业处于不同地位的经营业务状态，使企业更为有效的分配其有限资源。

通用矩阵的局限性：
一行业吸引力不易分析
二对新业务不太适用

四，企业价值链的理解：
一企业价值链是可以不断细分的
二价值是由企业所有活动创造的
三各行业各企业价值活动的侧重点不同
四价值活动的基础是企业资源

五，伦理分析法：
伦理分析法就是指用超越法律的伦理标准来分析战略管理者在战略决策时可能遇到的形形色色的伦理问题，以及管理者可以采用哪些步骤以保证其战略决策不仅是合法的，而且是伦理的

企业伦理分析法的步骤：
步骤一，首先对备选的战略决策做出伦理判定
步骤二，继而对利益相关者的利益情况进行伦理分析
步骤三，进行伦理核查
步骤四，理性的做出符合伦理的企业战略决策

🔶五，非伦理行为的表现形式必考
一自利交易
二操纵信息
三反竞争行为
四价值链上的机会主义行为
五破坏环境
六腐败

第七章竞争战略分析与企业伦理评价，
🔶一，一般竞争战略考
三种一般竞争战略分别是，产品差别化，成本领先，重点集中

企业采用成本领先战略的原因：
一对潜在竞争者形成进入障碍
二对供应者增加讨价还价的能力
三对替代品降低替代的危险
四对需求方增加抵抗能力
五对行业内企业生产成本优势

采用成本领先战略的条件：
一所在市场是否是完全竞争市场
二该行业的产品是否标准化？
三大多数购买者是否以同样的方式使用产品
四产品是否具有较大的价格弹性
五价格竞争是否是市场竞争的主要手段等

采用成本领先战略的风险：
一技术上的变化，将过去的投资与学到的经验一笔勾销
二有些企业在实施成本领先战略时，战略优势是由一些容易模仿的价值活动创造的
三由于企业将多数注意力放在成本上，而忽略所需产品或市场营销的变化
四进行成本领先的企业对生产要素价格的上涨非常敏感因此成本膨胀，常常削弱了公司保持足够价格差的能力，使原企业丧失成本领先优势

差别化战略
差别化战略是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略

企业采用差别化战略的原因：
一对潜在竞争者形成进入障碍
二对供应者增加讨价还价的能力
三对替代品降低替代的危险
四对需求方增加抵抗能力
五在行业内竞争中具有价格优势

采用差别化战略的时机和风险

1、采用差别化战略的时机：
一存在很多途径可以创造企业的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异是有价值的
二购买者对产品或服务的需求和使用多种多样
三采用类似差别化途径的竞争对手很少
四行业的技术变革很快市场上的竞争主要集中在不断的推出新的产品特色

2、采用差别化战略的风险
一由于差别化企业提供了高于顾客需求的产品和服务，同时也索要了较高的价格
二购买者需要的差别化程度降低
三竞争对手推出更具差别化的产品，或推出类似的产品，使购买者转向竞争对手
四差别化观念在买卖双方之间发生扭曲时，即企业认为的差别化，不为购买者所认可，从而使企业失去价格优势
五企业产品系列的扩张稀释了购买者对品牌的认同

重点集中战略
是指企业把经营的重点放在一个特定目标市场上，为测定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略
重点集中战略可以分为：成本领先的重点集中战略和差别化的重点集中战略

1、企业采用重点集中战略的原因：
一对潜在竞争者形成进入障碍
二对代替品进入形成障碍
三增强对供应商的谈判优势
四削弱了购买者的讨价还价能力
五在行业内竞争中获得超额收益

重点集中战略实施中，应注意的问题
1、重点集中战略的实施条件：
目标小市场足够大，可以盈利
小市场具有良好的成长潜力
小市场不是主要竞争厂商成功的关键市场
采取重点集中战略的公司拥有有效服务目标
采取重点集中战略的公司，凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来防御行业中的挑战者

2、选择目标小市场的原则
购买者群体之间在需求上存在着差异
在企业的目标小市场上，没有其它竞争对手，试图采取重点集中战略
企业的目标小市场在市场容量，成长速度，获利能力，竞争强度等方面具有相对的引力
本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场

新兴行业的特点
一技术不确定性
二战略的不确定性
三高初始成本，但成本急剧下降
四新成立企业较多
五自立门户现象普遍
六存在较多的首次购买者
七商业目标短浅
八有些新兴行业，政府干预较多

高速发展的行业特征
一技术变革很快
二产品生命周期较短
三一些重要的新竞争对手进入了该行业
四竞争对手经常采用新的竞争行动
五购买者的需求和期望变化很快

企业面对高速发展的行业采用的竞争战略：
一积极投资于研究与开发
二对重大的新事件给与关注
三创造新能力的能力
四通过与外部的供应商和生产关联产品的公司建立战略联盟

成熟行业的主要特点：
一行业增长速度的降低，会使得争夺市场份额的竞争更加激烈
二购买转变的更加精明
三注重产品质量，服务和价格
四企业面临生产能力过剩的问题
五研究开发生产营销等方面发生较大的变化
六行业竞争走向国际化
七日益加剧的行业内竞争

🔶超竞争环境下，传统竞争战略的局限性考
1、竞争区域的局限性，现为全球化竞争
2、竞争对手的局限性只关注对手，忽略顾客。
3、资源积累的局限性，积累无用资源。
4、竞争逻辑的局限性，打败对手后陷入赢家陷阱。

超竞争战略是超竞争时代的必然选择：
一发展顾客价值是超竞争战略的首要原则
二积极开发新产品，采用新技术，
三建立能够增进顾客价值的核心资源和能力
四宽视角的审视自己的竞争领域
五将顾客需求变化视为必然。