个人理解：分享信息、共享目标
遵循人性和自然规律，顺应人性发展
自组织；遗传变异、物竞天择，适者生存。
领导，寻找亮点（迭代、变得更好、好的基因），指明方向，而不是你手把手地教员工具体做什么事情
管理要顺应员工生命中天生自带的生命力和进取心。
人本身是有发展天性的，只要创造好条件，而不是抑制人的天性，员工自然而然就会行动起来。
英雄式的领导，他的特点就是故弄玄虚，然后垄断信息，别人都不知道，只有他能够做出正确的决策，然后于危难之际力挽狂澜，拯救整个世界。
作为一个领导者，最重要的是做组织环境的缔造者，去维护一个良好的分享信息、共享目标的氛围。

领导者要做园丁，而不是做英雄 | 未来组织

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小学语文课本里有一篇作家夏衍的文章《种子的力》，给我留下深刻的印象。
文章说：有人问世界上什么东西的力气最大。答案多得很，有的说是象，有的说是狮子，有人开玩笑似的说是金刚——金刚有多大力气，当然大家都不知道。
结果，这些答案完全不对。世界上力气最大的是植物的种子。一颗种子可能发出来的“力”，简直超越一切。

文中说了一个故事：
人的头盖骨结合得非常致密，非常坚固，生理学家和解剖学者用尽了方法要把它完整地分开，都没有成功。
后来有人想出一个方法，就是把一些植物的种子放在头盖骨里，配合了适当的温度，使种子发芽。
一发芽，这些种子就发出可怕的力量，把一切机械力所不能分开的骨骼完整地分开了。植物种子的力量竟有这么大！

夏衍老师所说的“种子的力”，是一种大自然的生命力，这种力量在所有的生物里都蕴含着。
有时它体现在物理的力量上，更多的时候，它体现在生命力、竞争力、适应力等各个方面。
这篇文章给我的启迪是，管理要顺应员工生命中天生自带的生命力和进取心。

 

顺应员工的天性

老子在《道德经》里说，人法地，地法天，天法道，道法自然。
老子说的“自然”，是自然而然的意思，是说宇宙万物都要遵循事物的发展规律。
在管理中，我们只要遵循人性，遵循事物的发展规律，很多事情，很多目标就会有美好的结果。
唐代思想家柳宗元写过一篇文章《种树郭橐tuo驼传》，文中主人公郭橐驼种树特别厉害，它种的树从来不死，而且生长的茂盛。
有人问郭种树的秘籍，他回答说：我不是能够使树木活得长久而且长得很快，只不过能够顺应树木的天性，来实现其自身的习性罢了。
但凡种树的方法，它的树根要舒展，它的培土要平均，它根下的土要用原来培育树苗的土，它捣土要结实。已经这样做了，就不要再动，不要再忧虑它，离开它不再回顾。
栽种时要像对待子女一样细心，栽好后要像丢弃它一样放在一边，那么树木的天性就得以保全，它的习性就得以实现。
所以我只不过不妨碍它的生长罢了，并不是有能使它长得高大茂盛的办法；只不过不抑制、减少它的生长罢了，也并不是有能使它果实结得早又多的办法。 
别的种树人却不是这样，树根拳曲又换了生土；他培土的时候，不是过紧就是太松。
如果有能够和这种做法相反的人，就又太过于吝惜它们了，担心它太过分了，在早晨去看了，在晚上又去摸摸，已经离开了，又回头去看看。
更严重的，甚至掐破树皮来观察它是死是活着，摇晃树根来看它是否栽结实了，这样树木的天性就一天天远去了。
虽然说是喜爱它，这实际上是害了它，虽说是担心它，这实际上是仇视它。所以他们都不如我。我又能做什么呢？
又有人问郭：“把你种树的方法，转用到做官治民上，可行吗？”
橐驼说：我只知道种树罢了，做官治民，不是我的职业。但是我住在乡里，看见那些官吏喜欢不断地发号施令，好像是很怜爱百姓啊，但百姓最终反因此受到祸害。
在早上在晚上那些小吏跑来大喊：“长官命令：催促你们耕地，勉励你们种植，督促你们收获，早些煮茧抽丝，早些织你们的布，养育你们的小孩，喂大你们的鸡和猪。”
一会儿打鼓招聚大家，一会儿鼓梆召集大家，我们这些小百姓停止吃早、晚饭去慰劳那些小吏尚且不得空暇，又怎能使我们繁衍生息，使我们民心安定呢？
所以我们既困苦又疲乏，像这样治民反而扰民，它与我种树的行当大概也有相似的地方吧？

 

《种树郭橐驼传》反映的是老庄思想的无为而治。
与《种树郭橐驼传》类似，在现实工作中，我们应该顺应员工的天性。只要把少数关键工作做好，员工自己会向上发展，每个人本身都有这样一股天性。 
以企业家群体为例，那些创业者，政府从没督促他们要好好工作，但是当国家制定市场经济简单规则，他们就会自己努力，自发的在不违反规则的情况下，奋发向上。
而在过去的计划经济，就很少有人愿意这样付出。这说明，人本身是有发展天性的，只要创造好条件，而不是抑制人的天性，员工自然而然就会行动起来。
无为而治说的并不是什么都不做，而是顺应人性发展，是积极的消极，不是消极的消极。

《种树郭橐驼传》中还有一个潜台词，就是种树选的树苗很重要。如果找来一颗歪脖子树，是长不成参天大树的。
找到好树苗是特别重要的事情，当好树苗种下之后我们的任务就是创造顺应它的生长环境。
管理中我们往往过度在意短期的目标，这实际上是一种不自信，缺乏科学的管理方法。我们还要思考，在组织成长过程中哪些动作是多余的，哪些动作是必不可少的。

复杂源于简单
世间万物看似复杂，其实复杂是由简单的规律所构成的。如老子说：道生一，一生二，二生三，三生万物。
在电视上我们都见过海里的沙丁鱼群。沙丁鱼群像梦幻一样地飘来飘去，有人指挥它们吗？没有。
但是很奇怪，一条鲨鱼过来吃它们的时候，它会怎么样？
它会非常完美地散开，那么多的沙丁鱼，一个完整的圆形散开，完全不会碰撞在一起，然后那条鲨鱼从中间穿过去，没吃着！非常完美。
沙丁鱼为什么可以完成如此完美的躲避？
科学家模拟沙丁鱼，每一个箭头代表一个沙丁鱼，在这个屏幕上搞了好多箭头，然后给每个箭头编程。
●  第一个程序叫作紧跟前面的箭头；
●  第二个程序是跟两边的箭头尽量保持等距离；
●  第三个程序是一旦和旁边的靠近了就立即分离开。
把这三个程序输入给这个箭头以后，给了第一个箭头一个初始的动能，把它一推，一个模拟沙丁鱼群就出现了，在屏幕上就飘来飘去，非常完美的样子。
拿鼠标当做鲨鱼，定义成鲨鱼，它们要躲开它。当鼠标推向那些箭头的时候，所有的箭头自动避开，而且互相踩不着。
沙丁鱼群就是遵循这样一套生物最原始最简单的行动规则，而且没有中心化的指挥，就是一群“自组织”的沙丁鱼。

 

 

自组织就是这个样子，由一个简单的规则产生复杂的集体行动。
简单规则，以难以预测的方式，产生出复杂行为，这种系统的宏观行为有时也称作“涌现”。
管理一个组织，看似一个复杂系统，但是领导者只要坚持着几条最基本的简单规则，组织成员在大量重复的行动中就会涌现出超出我们想象的特别智慧。
阿里巴巴的管理精髓就是著名的三板斧：
●  头部，既高层管理人员的三板斧是：定战略、造土壤、断事和用人;
●  腰部，既中层管理人员的三板斧是：懂战略、搭班子、做导演;
●  腿部，既基层管理人员的三板斧是：招聘与解雇、建团队、拿结果。
阿里巴巴通过对上、中、下每个层级的管理人员制定出最简单的规则，并且坚持这些规则，就让整个组织涌现出极大的创造力和执行力。
在莱绅通灵，我也致力于把整个公司的管理建立在最简单几条规则上。
在公司经营上聚焦企业文化、公司战略和组织建设。
在管理上，对所有管理人员聚焦在他们的“五力”评估和提升上，即使命力、破局力、模型力、人才裂变力和行动力。

生物进化型组织

美国复杂系统前沿科学家梅拉妮•米歇尔在《复杂》一书中介绍了“遗传算法”。
人类在进化过程中，父亲提供一半的基因，母亲提供一半的基因，拼在一起进行一下变异，再挑最好的那两个出来，一代一代的越来越好。
不断地寻找亮点，不断地在进化当中筛选。而我们人类事实上就是这样来的。
人类并不是一直是这样的，人类最早是一些细菌样的东西，非常低级，慢慢进化直到进化衍生出新的物种，一代一代的新的物种，然后逐渐到我们今天的样子。
这就是一个遗传算法的过程，了解进化知识后，我们才知道复杂体系原来是用最简单的规则，进行不断迭代演化出来的。
从达尔文的观点看，人就是进化来的，并且得到验证。
只不过生物演进慢，组织的演化可以加快很多。所有伟大的企业也都是一代一代的演化出来的。
比如有的公司里是一年做一次人才评估，一年做一次人才迭代，那这个公司就是一年一次进化。
如果这个公司一个季度做一次人才评估，一个季度做一次人才迭代，那这个公司就是每年进化了四次。
如果这个公司每个月做一次迭代，这个公司每年就进化了十二次。
组织发展就是要有一个一致的进化方向，否则的话，你哪知道什么是亮点呢？组织要确立淘汰掉什么行为？保留和鼓励什么行为？

作为一个领导者，最重要的一件事情是，确定哪些行为是需要保留的？哪些行为是鼓励的？
这才是核心，也是最简单的规则，而不是你手把手地教员工具体做什么事情。

遗传算法对我们的工作有没有帮助？樊登读书会创始人樊登说，他总是对所有的员工强调寻找亮点很重要，你告诉我有很多不行的方法，都对，但没价值。
我知道那么多不行的办法没用，我要知道什么行，亮点在哪儿。
他把最亮的点拼在一块儿，找到更多的亮点，公司进化就更快。这就是从遗传算法当中所学到的东西。
寻找亮点，是领导者最重要的事情之一。每个生物体内有无数的基因，而有极少数的基因会发生突变，有的变好，有的变差。
组织内的亮点，就相当于好的基因突变，领导者要善于抓住亮点，把“亮点基因”放大，并把“亮点基因”遗传下去，让亮点成为组织的基本标配。
遗传算法现在已经有了大量的应用，我们平时用的手机、各种APP，汽车、家用电器几乎万事万物都在通过遗传算法不断迭代。
即便像人这么复杂的的生物，不过是通过持续的“遗传变异、物竞天择，适者生存”这样最简单最关键的三条规则演化而来。
通过生物进化哲学，领导者应该更加坚信，企业只要坚持不断地做淘汰“劣质基因、放大亮点基因”这个“少数关键”行动，组织一定会强大起来。
生物进化哲学给我们另外一个启示是，我们每个人和组织的起始点多低并不重要，重要的是我们进化的速度要快，迭代的速度要快。
别人虽然强大，但是如果我们的迭代速度比别人快，很快会追上别人。
反之，我们现在虽然比别人强大，但是别人迭代速度比我们快，我们很快会输掉竞争。

领导者做园丁，而不是做英雄

最好的管理是“不管理”，不管理不是什么都不做。
建筑师在建房子的时候一定首先搭建好脚手架。火车要开到一个地方，铁轨必须先铺设到那儿。
我们不能指望没有脚手架，建筑就建成了，也不能指望火车能开到铁轨没有铺设到的地方。
在莱绅通灵有一个岗位叫“关键行动与成就官”，他们的作用就类似铺轨道，搭脚手架。
“关键行动与成就官”的工作是进入各部门，推动关键价值观的考核、关键组织心智的统一、关键工具的运用、关键会议的有效召开、关键行动的落实执行。
当这些“少数关键”工作都能结构化落地，部门的业绩自然而然的就可以得到保证，最终帮助员工实现自我成就。
如果每个员工的关键事项都能适时做到位，业绩也就可以得到保证。
组织要通过少数关键的行动，来点燃员工人性中自带的能量，让员工自发努力，自发成长。
美国陆军四星上将、《赋能》作者斯坦利-麦克里斯特尔说：现在你要想做一个管理者，你需要学会去做一个园丁式的领导，而不是一个英雄式的领导。
我们大家在电影里边看到的很多领导者都是英雄式的领导，他的特点就是故弄玄虚，然后垄断信息，别人都不知道，只有他能够做出正确的决策，然后于危难之际力挽狂澜，拯救整个世界。
这种事在现实生活中已经非常难以出现了，因为再大的英雄也应对不了VUCA时代，VUCA是以下四个单词的缩写：
●  volatility（易变性）
●  uncertainty（不确定性）
●  complexity（复杂性）
●  ambiguity（模糊性）
在英雄式领导的时候，我们把员工是当做棋子看待。
但是他回到家，他发现他的妈妈在地里种菜是一件非常愉快的事，就是妈妈只需要规划怎么种菜，把菜种下去以后保持土壤的营养程度，这些菜自己会长出来，有时候搞不好长很多，让他们获得很多意外的惊喜。
你要把员工视作那些有生命体的植物，他是能够自己成长的，所以你所需要做的就是组织环境的缔造者。

作为一个领导者，最重要的是做组织环境的缔造者，去维护一个良好的分享信息、共享目标的氛围。

工作确实是件辛苦的事，可是有很多高手事业上做出了很大成绩，他们工作如闲庭信步。
当我们觉得工作难工作累时，可以停下来思考一下我们是不是力道用错了方向？
《庄子·养生主》中，梁惠王说问庖丁：“你解牛的技术怎么竟会高超到这种程度啊？”
庖丁说：我追求的，是自然的规律，已经超过一般的技术了。
起初我宰牛的时候，眼里看到的是一只完整的牛；三年以后，再未见过完整的牛了，就只看见怎么样去解。
现在，我凭精神和牛接触，而不用眼睛去看，感官停止了而精神在活动。
依照牛生理上的天然结构，砍入牛体筋骨相接的缝隙，顺着骨节间的空处进刀，依照牛体本来的构造，筋脉经络相连的地方和筋骨结合的地方，尚且不曾拿刀碰到过，更何况大骨呢！
庖丁说：技术好的屠夫每年更换一把刀，是用刀割断筋肉割坏的，就像我们用刀割绳子一样。
技术一般的屠夫每月就得更换一把刀，是砍断骨头而将刀砍坏的，因为不知道怎么砍，所以砍到骨头的时候就容易坏。
如今，我的刀用了十九年，所宰的牛有几千头了，但刀刃锋利得就像刚在磨刀石上磨好的一样。
那牛的骨节有间隙，而刀刃很薄；用很薄的刀刃插入有空隙的骨节，宽宽绰绰地，那么刀刃的运转必然是有余地的啊！
庖丁的刀之所以十多年都不坏，就是因为他顺应了自然。我们管理的累和难，很多的是没有顺应员工的人性。

如果领导者能顺应人性，利用人性，工作就可以如庖丁那般游刃有余。
每一颗小小的种子都拥有无比巨大的能量，而人的能量更是无穷巨大。
事实证明，卓越的领导者，通过少数关键行为就可以引爆员工的能量炸弹。