IT 行业的创新 - 创新的迷思
IT 行业的创新 - 创新的迷思 (1-4)
[这是和北大同学交流的讲稿, 暑期课程-职业规划与领导力发展 课程的一部分]
Myths of innovation
创新, 创新型人才, 创新型企业, 创新型国家, 这些都是最近时髦的词汇, 我在微软亚洲研究院创新工程组工作, 看过创新的猪跑, 也吃过创新的猪肉, 在这里和同学们分享一下我的体会。 这些内容好多可以从各种参考书中得到，并不是我独创的见解。
迷思之一 Innovation starts with Epiphany
很多人听到发明创造, 都会想起故事书里的聪明人忽然灵光闪现 的故事， 灵光闪现, 顿悟这个词叫 “Epiphany”, 这些著名的例子有:
阿基米德在洗浴城里泡澡, 忽然跳出浴池, 跑到大街上, 大喊 “Eureka”, 他老人家发现了浮力定律。
牛顿同学当年没事坐在苹果树下, 忽然一颗苹果砸到他头上, 他也灵机一动, 揭示了万有引力等等理论。
这些故事很有意思, 但是它们由于种种原因, 没有提到这些科学巨人在顿悟之前已经在相关学科打下了深厚的基础, 同时他们也为这些问题进行了长时间 的思考, 那些看似神奇的时刻才会光顾他们。 这些故事的另一引申是 - 他们都是独立工作, 没有一个阿基米德团队, 或者 “牛之队” 在支持他们。 在近代, 很少有一个人独立地推出前无古人的发明创造。 让我们看看手里的手机. 它集成了几代理论的发现, 发明和技术工程上的创新 -
¡ 无线通信: radio waves, location aware – GPS, cell tower, WiFi AP
¡ 有线通信: USB
¡ 集成电路:
¡ 显示技术:
¡ 计算机, 应用程序
让我们穿越回到牛顿的时代, 想象我们把这些技术的原理, 设计图纸都向牛顿头上砸去。他会顿悟么?
在我们熟悉的电脑和IT 领域, 所有我们看到的“酷“ 的东西, 都是几代人, 几个团队前赴后继持续创新的结果。 就像拼图一样, 很多聪明人都看出了最终图像, 都在一块一块地拼接, 往往拼好最后一块的同学得到最大的荣誉。 但是没有前人的积累，没有自己扎实的能力, 没有 ”最后一块” 等着同学们去拼。
另一个有用的推论是 – 不要一开始就想把所有的丢失的拼图块都找到并填上, 打造一个巨大的创新。
皮特· 德鲁克 (Peter Drucker) 说过:
Those entrepreneurs who start out with the idea that they’ll make it big – and in a hurry – can be guaranteed failure.
我们上课的同学也想了不少宏大的创新思想 （例如这个）, 但是课程最后什么也没做成, 剩下的就是一个空的构想。
《梦断代码》 是《现代软件工程》课的必读参考书, 它讲了一个雄心勃勃的软件项目 (要取代 Exchange/Outlook/P2P 软件) 在充足的资金和程序员支持下华丽失败的故事。 和它相映成趣的, 是Linux 项目刚开始的时候:
I'm doing a (free) operating system (just a hobby, won't be big and professional like gnu) for 386(486) AT clones... (source)
这两个故事，连同画扇面的笑话，可以作为大家创新的参考。
迷思之二 – 大家都喜欢创新
谁不喜欢创新呢? 然而细细想来, 创新就是做和以前不一样的事, 并不是所有的人都喜欢“不一样“。 当你提出一个创新的想法时, 你会得到什么回答呢? 下面是一些:
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¡ This will never work ¡ No one will want this ¡ It can’t work in practice. ¡ People won’t understand it ¡ This isn’t a problem. ¡ This is a problem, but no one cares. ¡ This is a problem, and people care, but it’s already solved. ¡ This is a problem, and people care, but it will never make money. ¡ This is a solution in search of a problem. ¡ Get out of my office now! ¡ We tried that already ¡ This will never work ¡ We never done that before ¡ This will never work ¡ We don’t do it that way here ¡ This will never work ¡ Not in our budget ¡ This will never work ¡ We don’t have time ¡ Executives will never go for it ¡ It’s out of scope for this milestone ¡ And I don’t know about next milestone… ¡ You’re smarter with your mouth shut! …
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为什么? 我辛辛苦苦想出来的点子, 为什么得不到领导或同事的赞赏? 这里有好几个原因:
¡ 个人自负/嫉妒:
§ 这个想法居然被你想出来了, 老子不能接受
¡ 面子或政治因素:
§ 这个东西要是搞成了, 我没面子.
¡ 优先级:
§ 我已经有十个创新的想法在手头了, 不能接受又一个新的创新
¡ 安全:
§ 不创新, 我没有风险; 要创新, 我可能要失去一些东西。
¡ 习惯
§ 这个不是我们做事的习惯啊, 不符合我们一贯的原则啊
¡ 动机
§ what’s in it for me? 我能从中得到什么？ 我为什么要帮你?
不但大众不喜欢创新, 甚至连创新者都不例外, 有些创新者甚至恨创新。 有这么严重？ 听我慢慢道来:
假设你发明了电报，并且花费了毕生精力建立起了覆盖全国的电报网和电报企业。 这时有一个年轻的发明家上门推销他的创新 – 电话.
<图>
(source: http://etc.usf.edu/clipart/77900/77913/77913_telephone.htm)
虽然这个早期的电话看起来其貌不扬, 后面还拖着一条尾巴, 可是你敏锐地看到, 这个创新将会颠覆目前的电报产业，它预示着你辛辛苦苦建立起来的企业将会失去市场, 这时你会怎么想呢? 会不会恨这个新发明?
这里我们看到, 有些创新是颠覆性的 - disruptive innovation. 这些想法一旦出现, 会引起现有技术拥有者的极大不安, 我们看看工业革命时期几个颠覆性创新的例子:
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蒂莫尼耶于1829年发明的缝纫机是世界上最早成批制造的缝纫机。缝制速度要比手工缝制快10倍以上，正因为缝纫机器有如此的优越性，所以引起制衣店裁缝们的恐惧与反对，“如果机器出现，那么手工裁缝就会失业，一旦失业就意味着饥饿和寒冷来临。”众多裁缝上门找蒂莫尼埃论理，继而发生冲突，在一次动乱中就有80余台缝纫机被捣毁；大批裁缝闯入工厂，武力和愚昧最终占了上风。无可奈何的蒂莫尼埃只好回到安普勒比城，重操旧业仍以做裁缝为生。
贾卡 (JACQUARD)1752年出生于里昂，一成年便在丝绸工坊打工，并且很快成为一个有创意的、技艺娴熟的工匠。他的改革计划在法国大革命期间多次中断，但1805年一大批改革后的半自动织机终于在这里运转了起来。新织机不但缩短了产品的成形时间，更重要的是减轻了劳动量的减少了工作人数，这必然引起了大批工人的恐慌和随之而来的抵制及破坏，因为使用贾卡织机后，原来需要六名工人完成的工作现在只需一名，这就意味着大批工人的失业。贾卡多次受到人身攻击，甚至有人对他以死相逼，更严重的是，工坊里的新型织机不断被损坏和焚烧。尽管如此，革新的成果还是遍及全国，1812年，整个法国已装置了一万一千多台贾卡自动织机。 [源于: http://tran.httpcn.com/Html/1301/94428122124.shtml ] |
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英国织布工人捣毁织布机的例子: 卡特莱特经过多年研究和实践发明了动力织布机, 1791年他在曼彻斯特建立了第一座用动力织布机装备的织布工厂, 纺织界的实业家, 以及其他资本家闻讯, 纷纷起来投资。 织布厂越办越红火规模也越来越大, 投资织布厂的股东们, 棉纺厂的老板都拍手称快, 卡特莱特更是踌躇满志。 孰不知, 一场风暴就要降临了, 新式织布机的使用, 使许多原来的织布工人失去工作, 沦为失业大军, 而在业工人, 却被迫随着动力织布机的快节拍大大增加了劳动强度, 苦不堪言。 一天夜里, 愤怒的工人们砸烂了厂里所有的织布机, 然后放火烧毁了织布厂. |
我在上课的时候还举了另一个例子, 现在大众认为钻石很值钱, 买的人也不少. 钻石和石墨都是由碳原子组成, 如果有人发明了一种在常温常压下把石墨变成钻石的方法, 可以廉价地生产大量的钻石, 我们想象钻石产业链上的人们，以及已经购买，储存了钻石的人们会有什么反应? 非常喜欢?
迷思之三: 好的想法会赢
学习理工科的同学都是比较理性的, 他们想, 好的想法当然会赢啦。就想解数学题一样, 好的解放当然会得高分啦。 如果我能找到好的想法, 我的好主意一定会把现在不太好的主意都比下去。
但是在现实中, 好的主意不一定赢。
例如我们看看眼前正在使用的电脑键盘, 我打赌 99.9% 的键盘都是这样的布局 (QWERTY):
但是很多研究认为下面的键盘布局 (Dvorak)更有效:
我们还有数据支持:
如果使用QWERTY 键盘, 那么只有10% 的英语单词能在手指不离开 Home Row (ASDF 的那一排) 的情况下敲出来。 但是如果使用 Dvorak 键盘布局, 你可以在home row打出 60% 的单词 （所有的元音都在 home row）！ 这样会减轻手指和相关肌肉的负担, 减少劳损, 同时加快打字速度。
那么这么好的键盘为什么这么少见, 为什么大家都不用好的键盘布局呢?
大家可以讨论一下, 为什么会是这个情况。
注: 据说QWERTY 键盘的设计是因为机械打字机的打字臂由于相邻字符的原因而互相碰撞, 因此要把经常一块出现的字符分开, 这样才能减少碰撞的几率。 但是在后来打字机都抛弃了机械打字臂的设计, 演变为球形字模打字, 以及后来的电子打字，计算机键盘。 这个时候原始布局的设计反而成为了一个问题。
另一个例子是国际标准衡量制度 (米/千克) 和英制衡量制度 (英尺/磅) 的对比。 后者只有在美国 （大概还有利比亚, 缅甸）还在使用。事实上美国国会早在两百年前就通过了法案, 要推广国际标准衡量制度, 但是却迟迟没有行动。
一个很重要的原因是, 和行动相关的各个方面都在考虑： 我能从中得到什么? What’s In It For Me? (WIIFM) 这个问题没有搞清楚， 那再多的好想法都只会停留在口头。
国内一个例子是“火车票实名制”问题, 大家都说这是一个好主意, 技术上有困难么? 对于一个可以成功发射登月飞船, 可以用 GFW 把中国的互联网变成一个局域网的国家， 火车票实名制在技术上其实不难。 但是对于掌握政策的制定， 实施， 运行，维护的人来说, 他们都在心里问： WIIFM? (我能从中得到什么？) 这个问题没有好的答案之前, 这个 ”好想法” 是不会得到彻底实行的。
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¡ After Faraday (法拉第) discovered the basic principle of electromagnetic induction (电磁感应) in 1831, a skeptical politician asked him what this was good for. ¡ Faraday responded: “Sir, I do not know what it is good for. However, of one thing I am quite certain, some day you will tax it.” |
那怎么样才能让别人喜欢 (至少不痛恨) 你的创新呢? 在我们提出一个创新的想法时, 应该考虑这么几点:
- Provide “what’s in it for me” for stakeholders 对利益相关人要讲清楚 “你能从中得到什么”。
- Relative Advantage (创新和目前的应用相比, 有什么相对的优势)
- Compatibility (创新和目前的应用是否兼容)
- Complexity (避免过度地描述复杂的技术)
- Observability & Trialability (能让别人看到/实验创新的结果么? )
另外, 大家都很忙, 你能否用很简明的方式把你的创新描述出来？ 同学们在 <现代软件工程> 课程上实验了 NABC 的方法, 大家不妨一试。
迷思之四: 创新者都是一马当先
大家听了很多创新者的故事, 有些人想, 他们真了不起, 第一个想出了这些美妙的想法, 要是我早生几十年, 也第一个实现那些想法就好了。
其实, 大部分成功的创新者都不是先行者, 例如搜索引擎, Google 是很晚才进入这个领域的。 例如APPLE 的音乐播放器 iPod. 它是 2001 年10 月 23 日发布的, 在它之前市面上已经有很多产品了:
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¡ 1997: first PAD released ¡ 1998: Rio ¡ 1999: PJB-100 has 4.8 G HardDrive ¡ … creative labs… and many more ¡ 2001-10-23: Apple released iPod, 5G ¡ 2002: Archos released audio/video player
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iPod 出现后的几年时间里, 它甩开了对手:
另外, Gmail， Google Calendar 都不是第一个产品, 当Gmail/Google Calendar 发布的时候, 世界上大部分有email 的用户都至少有两个免费的email/calendar 服务了 Yahoo Mail, Hotmail. 谁会需要第三个免费的账户? 但是后来者在很短的时间内赶上并超越了先行者。 下面是2006 年的美国市场数据:
在讲市场竞争的时候, 人们喜欢用下面这样一些词汇:
¡ First Mover, First Mover Advantage (FMA)
¡ Second Mover, Second Mover Advantage (SMA)
我们还可以看到 VCD 在中国创新和衰退的故事 （由于篇幅太长, 另起一个博客）
下面是一些IT 行业的First Mover, 和最近的market leader:
¡ Personal Computer:
§ First Mover: Altair (1975)
§ Market Leader: Dell (2006), HP (2010)
¡ Word Processing Software:
§ First Mover: WordStar (1979)
§ Market Leader: Microsoft Word (2006)
¡ Web Browser:
§ First Mover: Mosaic (1992)
§ Market Leader: Microsoft Internet Explorer (2006), 但是从2006年以来, 出现了很多强有力的竞争者。
¡ Internet Search Engine:
§ First Mover: Excite (1993)
§ Market Leader: Google (2010)
¡ MP3 player
§ First Mover: Rio
§ Market Leader: iPod
¡ Online Bookstore
§ First Mover: Books.com (多好的域名, 可惜这第一家网站没能成功)
§ Market Leader: Amazon.com (2nd mover)
¡ Personal Finance Software
§ First Mover (unknown)
§ Market Leader: Intuit (the 47th mover)
这里要提一下的是 Intuit 这个公司, 它在start-up 阶段分析了市场上所有个人财务软件的情况, 发现已经有46 家公司出现在市场上, 公司创始人自嘲说他们有 47th Mover Advantage. J 结果就是这第 47 个竞争者最后成为市场的老大, 打败了包括微软公司在内的诸多对手 - 微软在2009 年宣布停止其个人财务软件 Money 项目, 退出这个市场。
IT 行业的创新 - 创新的迷思 (5-6)
[这是和北大同学交流的讲稿, 暑期课程-职业规划与领导力发展 课程的一部分]
Myths of innovation
创新, 创新型人才, 创新型企业, 创新型国家, 这些都是最近时髦的词汇, 我在微软亚洲研究院创新工程组工作, 看过创新的猪跑, 也吃过创新的猪肉, 在这里和同学们分享一下我的体会。 这些内容好多可以从各种参考书中得到，并不是我独创的见解。
迷思之五 – 要成为领域的专家, 才能创新
这个想法看起来没什么错, 我们不就是为了成为某个领域的专家, 才来上学, 拿学位, 希望拿到学位之后成为专家, 然后再开始这个领域的创新?
但是统计数据表明, 70% 的创新者说, 他们最成功的创新, 是在他们的拿手领域之外发现的。
Tim Berners-Lee 是一个物理学家，他在 1989年3月份提出了一个想法, 想利用 HyperText 实现方便的信息共享和更新。 他的老板看了之后，说“vague, but exciting”。一年后，他和同事们实现了通过互联网的HTTP 协议通信, WWW 就这样诞生了。
这个现在看起来这么顺利成章的想法, 为什么是由一个物理学家, 而不是计算机学家实现出来? 事实上在WWW/HyperText 协议刚出现的的时候, 一些计算机专家非常看不起这个玩意 (根据我看到的 2001年资料) ，专家们认为, 一个文本文件上有一些文字, 有些是蓝色的, 用鼠标一点, 就能打开另一个文件, 网页上都不记录状态, 这算什么难度, 这又是什么创新呢? 这能在什么地方发表论文呢? 当时计算机科学家在搞 COM, DCOM, Remote Process Call 这样一些高难度的东西。
事实上, 正是这种看似简单的 stateless 的网页, 改变了世界。
在中国甚至全世界, B2B 网站做的最好的是阿里巴巴, 它的创始人是学计算机, 互联网专业的么?
最近新闻不断的的 Nokia 公司, 它在进入通信领域之前, 是芬兰一家做森林木材相关产品 (纸浆，卫生纸, 雨靴) 的企业。芬兰全国人口只有500万, 能用多少卫生纸和雨靴? 于是有一天公司领导决定创新, 他们看上了通信领域 – 但是当公司想去融资的时候, 专家们, 包括资本家们都笑话他们。 15 年之后, Nokia 成为了世界上最大的手机和通信企业, 拥有790亿美元的营收。当然Nokia 成了行业领头羊, 成了专家之后, 也碰到了自己的问题。它不得不从自己着火的平台跳进冰冷的海水里…
另一个例子是索尼公司的“单放机”(Walkman). 索尼公司在大型的收录机取得成功之后, 其创始人盛田昭夫想进一步让所有人都能随时听到音乐, 有了 “随声听” 的想法。但是这个想法在公司内部遭到很多阻力. 公司的专家们认为市场的认知是 - “收录机，收录机，就要能收能录”, 随声听没有市场, 他们还做了多次市场调查，来证明大众不会喜欢“只能放音乐, 不能录音乐的小玩意”。盛田基于他对电子消费品的趋势的洞察, 和对未来的直觉, 坚持推动研发, 甚至以自己辞职相要挟。最后产品快要上市的时候, 大家要给它取名字, Walkman 是最后的候选名字之一。公司请教了语言专家, 语言专家语重心长地指出, Walkman 是不符合语法的! 动词不能修饰名词, 改成 Walking Man 才是正解！
值得庆幸的是, 盛田昭夫没有听专家的建议。 Walkman （而不是walking man）上市了, 经过一段时间的努力, Walkman 开创了一个全新的市场，点燃了爆炸性的增长。
在Walkman 的生命周期中 (1979 - 2010), 它卖出了2.2亿台，开辟了一个市场, 引起许多厂商的效仿（从Panasonic, Aiwa到国内的许多厂家）。这是许多专家们当初想不到的。
为什么领域的专家有时候没有领域外的创新者那么有创意? 这也是一个很有意思的话题。
迷思之六 – 技术的创新是关键
这个想法对理工科的同学们来说更是自然不过, 很多同学孜孜不倦地跟踪某编程技术各个版本的细节, 津津乐道其中奥秘。 大家的思想无外乎 - 我们就是要学习各种科学技术, 然后创新, 齐家治国平天下。例如我们看看手机的发展历史:
哪一个进步不是由于技术的进步导致的?
这当然不错, 但是最有技术含量的手机, 在这个图上还没有显示。它是这个:
你看那天线, 那么粗, 里面都是技术啊！
这就是著名的Iridium 铱星计划的手机, 它的确凝聚了多种先进的技术, 看似简明的思想 – 我只用往天上发 66 颗卫星, 把地球全覆盖了, 大家就可以随时随地打电话了。这比在地面上每隔几十公里就建造一个手机基站要好不知多少倍. 对吧!
不幸的是, 这个服务在1998 年开始, 不到一年的时间就申请破产保护了。
在事后诸葛亮看来, 铱星的想法有许多不靠谱的地方。
· 铱星的独特价值点是在荒无人烟的地方也可以打电话, “荒无人烟”的定义是 - 人们很少去的地方! 它为最不常见的条件优化。 用户在哪里? 他们大多呆在大城市里, 在房间里打电话。 但是在房间里反而打不了铱星电话。 它的说明书有这样一段 – 当你在室内感觉通话效果较差时, 请走到室外, 把手机天线指向卫星所在的方位。但是用户哪里知道你的卫星是在哪一片天空中飞呀?
· 由于使 用了卫星通讯技术, 铱星的带宽，延时都比不上普通手机。
· 铱星有用户么? 当然有, 那些登山运动员，在南极科学考察的人士，想只身驾船周游七大洋的孤胆英雄们, 他们希望有一部这样的电话。 但是这样的用户在全世界有多少呢? 铱星电话现在变成了一个租赁业务，为这些几千, 几万用户提供短期服务。与此同时，全世界手机用户早突破了10亿。
我们在这里看到, 除了技术的创新，还有很多方面的创新:
· 商业模式的创新
o 在网上买书
o 网络竞拍, 网店
o 网络微量交易和支付
· 用户体验的创新
o www.hao123.com 有什么技术上的创新么?
o iPod 在用户界面上的创新
· 生态系统的创新
o iPod/mac iTune client/iTune web site 在音乐购买/同步/播放整个流程中整合的创新。如果单独拿出来和同类型产品比较, 各有千秋, 但是把各个环节整合得如此流畅, 打造成一个盈利的生态系统, Apple 公司目前远远领先其他竞争者。
搞 IT 技术的人们有时候把“功能的增加”和“技术的创新”等同起来。 但是功能的整合被很多人忽视 –
茶壶有这样的组成部分, 茶壶盖, 茶壶体, 茶壶把, 茶壶嘴. 各个功能还要有机结合起来，满足用户的需求. 下面的茶壶满足了用户的需求了么？
[来源: the design of everyday things, by Donald A. Norman]
大家在使用一些软件的时候, 往往会觉得, 要说功能么，这软件都有；可是怎么就这么难用呢? 一旦出现了好用的软件 (也许功能一般) , 大家就呼拉一下都换软件了。
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IT 行业的创新 - 创新的迷思 (7-8)
[这是和北大同学交流的讲稿, 暑期课程-职业规划与领导力发展 课程的一部分]
Myths of innovation
创新, 创新型人才, 创新型企业, 创新型国家, 这些都是最近时髦的词汇, 我在微软亚洲研究院创新工程组工作, 看过创新的猪跑, 也吃过创新的猪肉, 在这里和同学们分享一下我的体会。 这些内容好多可以从各种参考书中得到，并不是我独创的见解。
迷思之七 – 成功的企业更能创新
这难道不对么? 这些企业因为创新而成功, 创新是他们的企业基因, 它们当然会继续创新下去。感情上是这样, 这种感情驱使了很多求职者想“加入一个伟大的公司”。 但是在实际中, 你会发现很多成功的企业进入了一个创新者的两难 (Innovator’s dilemma) .
当成功的企业步入中年, 他们当年发迹的市场成熟了, 当年赖以成功的技术成了 “维持性的技术”， 在成熟的市场和维持性的技术的环境中, 技术的创新并不是影响企业成败的主要因素。然而, 颠覆性的创新会带来产品和市场的巨大风险, 这些企业中的流程，价值观和文化会排斥颠覆性的创新。那些没有成功包袱的小公司反而能把颠覆性的创新带到市场，挑战成熟的企业的霸主地位。
这一纠结的两难表现为: 不断满足已有用户需求, 则进入饱和市场, 不免被新的颠覆性创新淘汰；如果寻找颠覆性创新, 则遭到公司流程，价值观，文化的排斥。
这个两难有下面的一些症候群, 它们都以 ”成功的企业… ” 开头。
a) 成功的企业被股东们寄予厚望
有人说, 这些企业干脆就坚持既有技术, 平稳增长算了! 但是, 这些成熟企业的股东并不满意于渐进式的增长。我们以微软公司为例，它近年的平均年营收是600亿美元, 年利润是500 亿美元。作为一个股东, 你希望微软公司每年以多少速度增长呢? 大多数股东希望增长率在10% 以上, 最好是15% 以上。这么说, 微软公司每年除了维持去年的利润, 还要找到至少 50亿美元 （500 亿美元的 10%）的新利润。 这相当于每星期要找出新的1 亿美元的利润。光靠已有项目渐进式的改良, 也许找不到这样新的利润。 如果找不到这样的利润增长点, 股东和股市上的投机家们就不会看好这个股票。。。
那么怎样才能每周多赚进至少1亿美元呢? 这时候你发现, 小的市场已经满足不了大公司的胃口, 但是具有讽刺意义的事情是, 所有颠覆性的技术 （Disruptive Technology）在开始的时候市场都不大。有些大公司就会扮演Second Mover 的角色, 等着一帮First Mover 在市场萌芽阶段拼杀, 在时机成熟的时候，采用收购, 入股，投资等方式，切入新兴市场。 但是往往时机成熟的时候, 那些First Mover 要价都很高（再加上一些泡沫的作用），花了大价钱买入往往事倍功半。这个时候, 旁观者会看到有许多MBA 毕业的人士在忙乎，估计这个, 预测那个，撮合各种组合。。。 但是悲剧的是，他们大部分人都不是工程师。
在这里我们看到了对技术的分类, Sustaining Technology and Disruptive Technology
¡ Sustaining technologies
§ You own the fundamental technology
§ you know the customer and competitor
§ Its market grows at predictable pace
§ Requires:
▪ careful planning, aggressive execution, like Office ship cycles
¡ Disruptive technologies
§ It’s new, it’s not stable, it’s not cost effective
§ You don’ know the market, the user, and competitor
§ Most prediction from experts about disruptive technologies are WRONG
§ Requires…
▪ Discover-driven planning, agnostic marketing
当你拥有成熟的市场, 成熟的技术, 稳定的客户时, 你很想知道用户想要什么。作为一款成熟软件的作者, 你也不想引入太多变数, 你只要保证这些用户继续满意你的产品, 购买你的下一款升级就好了。这时候, 你需要的是仔细地了解需求, 坚决去执行产品计划, 然后按时发布软件。就像Microsoft Office 软件那样。
但是对于颠覆性的技术来说, 就不同了, 目前市场的客户不知道颠覆性技术, 例如, 我们想象 - 在汽车工业发展的早期, 亨利·福特去做市场调查, 他问马车夫们有什么需求，马车夫们会跟他描述 “噢, 福特先生, 我觉得如果有一个四个轮子的, 烧汽油的, 还有一个方向盘的就好了… ” ? 我想不会, 他们会说 – 我需要更快的马!
对于颠覆性的技术, 我们需要计划, 但这个计划的目的是为了找到新技术的合理使用场景, 我们也需要做市场, 但是新技术的市场有多大, 我们完全不知道。
b) 成功的企业有钱请人预测未来
如果你是创新者, 觉得某个技术有戏, 你找几个同伴在车库里就开始干起来了。 但是成功的企业则不同, 它们有钱, 要对钱负责, 它们想确定它们对未来打的赌是对的 - 所以它们花大钱请人预测未来。不过，调查显示, 在过去的几十年中, 专家们对于颠覆性技术的预期往往是错误的。下面是AT&T 的例子:
80年代的时候, 如日中天的AT&T 公司请了很多顾问给它估计手机(cell-phone) 这一新技术在 2000 年左右的市场。专家们经过调查, 指出在2000 年, 手机市场只有90万用户, 不足以支持庞大的开放和运营费用。 [注: 这个和实际的用户数字（1亿9百万）相差了120倍。]
另外, AT&T 也过度相信自己的成熟技术, 他们想, 如果把现在的电话市场扩展到每个成人, 每个房间都有一个有线的电话, 那谁还用无线的电话呢? AT&T 放心地专注于提高传统电话去了。到了1993 年, 它发现势头不对, 赶紧花了 126亿美元买下了一个新兴公司 (McCaw Cellular)，试图重新进入这一市场，但是代价太大了。
另一个例子, 在70年代以前, 电子计算器不能做复杂的科学计算, 人们得用计算尺（Slide Rule）来解决问题。大学里还有课程, 教大家如何使用计算尺, 一个好的计算尺卖 20 美元左右。
HP 公司的一些技术人员觉得应该开发一个支持科学计算 (三角函数, 对数) 的计算器，足够小, 能装在衣服兜里。他们请教了分析师, 分析师预计这个市场不大，大概每年只能卖1 万台。 因此建议不要上马这个项目. HP 的创始人 William Hewlett (就是HP 当中的 H) 还是拍板上马。结果在产品发布的 1972 年就买了10万台（当时计算器卖 395 美元, 相当于2008 年的2000 美元），开创了一个新的市场, 导致Texas Instruments, Casio 等公司的跟进。
到了1976 年, 大量产品涌现市场, 产品的价格降到了25美元左右, 原来的“计算尺”完全从市场上淘汰, 大学里再也没有讲计算尺使用方法的课了。
[参考: http://en.wikipedia.org/wiki/HP35]
c) 成功的企业开始捍卫一些价值观
Digital Equipment Corporation (DEC) 曾经制造出多款优秀的小型计算机，它在成功的道路上形成了自己的价值观, 公司认为, 只有利润率超过50% 以上的产品才值得去做，利润率低于40% 的产品则不值得投入。在80年代PC 时代开始的时候, PC 的利润率是多少呢? 10% 左右. 虽然DEC公司的领头人都认为PC 是未来, 但是PC 的低利润率导致它在公司的各个环节都处于不高的优先级。 你想，你可以卖两种东西, 一个是成熟的产品, 利润率是 50%；另一个是在全新的市场, 利润率是 10%，你更愿意做哪一种?
通用公司的杰克·韦尔奇也谈到过类似的例子, 已有的销售团队往往不愿意推广颠覆性的新产品, 因为市场没打开, 利润率低。韦尔奇往往组建新的团队来推销，或者把这些利润单独核算。
另一个例子:
作为一个小公司, Apple在1979 年卖出了 4万3千台 Apple II 电脑, 帮助它顺利 IPO，大家都认为这是它的巨大成功。 在90年代初, Apple 花费巨资开发了 Newton, 是个人电子助理设备（Personal Digital Assistant PDA）市场的第一款产品, 公司总裁 John Scullery 投入很多个人精力去推广它。在1994年, 在巨大的市场推广和运作下, Newton 初试啼声, 卖了14万台. 单从数量上看很了不起, 但是Newton 只占全部Apple 当年营收的 1%, 大家认为这是Apple 的失败。 Newton 项目也被取消了。
两年之后, 一个小公司 US Robotics 在 Jeff Hawkins 的带领下, 向市场投入了功能简化的 Palm Pilot, 全年卖了 35 万台, 被视为巨大的成功。 Palm Pilot 也定义了PDA 市场。这个市场一度有HP，Dell 等公司的产品参与, 最后演化为 Smart phone 的一种, Palm 也在2010 年被 HP 购并。
d) 成功的企业有流程
当公司成功之后, 会出现 “流程”, “产品周期” 这一词汇，这些都是成功经验的总结。但是如果把这些成功经验不加区别地运用到新的市场上, 往往会适得其反。
还是DEC公司, 当年它研制一款新的小型机需要 2- 3 年时间, 这已经快于行业平均值, 也被证明是符合市场规律的。 当它进入PC 市场后, 它的产品周期也自然是 2-3 年，但是与此同时, 其他新兴PC 厂家（Acer, Compaq, Dell 等）的产品周期是半年到一年。在这种情况下, 新陈代谢快的企业更有可能因势而动, 推出用户满意的产品。
我们看看中文输入法, 微软公司的中文输入法是Office 软件的一部分, Office 多长时间发布一次呢？平均18个月到两年。中文输入法呢? 也自然两年 (中间可能有一些发布补丁的机会)。大家目前正在使用的输入法是什么? 它们的更新频率是多少? 我猜大概是两周一次。那么谁更有机会赢呢?
另外，公司有了流程之后, 一个想法从构思到最后出现在市场, 要走很多流程, 在这个漫长链条上的每一个环节都有人认真考虑, 如果有人说 NO (参见 “人们都喜欢创新”这一迷思)，那就麻烦了。 问题是颠覆性的创新在初始阶段总是不成熟，不稳定，前景未知的，太容易引起人们说 NO 了。 当然在成功的公司里混得很成功的人会很有技巧地说 - 这想法有趣，但是我们需要更多数据支持…
e) 成功的企业重视用户
公司成功之后, 公司领导发现成功的原因是因为我们认真听取了客户的需求, 因此我们在成功之后, 更要听取用户的声音。但是绝大部分用户都不会告诉公司“颠覆性的需求”, 就像马车夫那样，他们会希望 “马更快一些就好了”。从来没有用户说 – 我希望你们把Office 的UI 重新设计一遍。（Office 2007/2010 的Ribbon UI在设计的过程中受到了很多来自内部和外部的阻力）
另外，公司的用户也在成长中, 在过去的30年中, 使用Windows/Office 软件的客户也在变大，变得更成功, 它们更倾向于渐进式的改进。
f) 成功的企业有老大的心理
另外, 还有一个心理因素, 当你已经是最大, 最好, 你还要搞颠覆性的创新么? 你是不是想做一些渐进式，维持性的创新就够了? 为什么要再搞颠覆性的? What’s in it for me?
我这今年在一些国内的高水平高校讲课, 也感觉到了这样一些困难. 要知道, 这些高校都是以培养创新人才，创新型大学的口号和企业合作的。 当合作开始之后, 你发现有时候别谈颠覆性, 就连渐进式的创新都做不了。在一个有悠久历史的稳定单位中 (例如大学), 它固有的流程，价值观，文化都在反对创新。
例如: 我想给学生增加一些作业量, 系领导表示担心。经过几次沟通, 发现其逻辑是这样的：我系的学生保研名额不多, 大部分学生要考研, 因此要给他们足够多的时间复习考研。增加作业量, 虽然对学生有好处, 但是考研成绩不好, 我们系面子不好看, 学生也会怪我们. 因此, 不宜增加作业量，要让他们有足够多的时间复习考研！
例如: 我想上软件工程课的时候增加设计方面的内容, 因此想让工业设计系/美院的同学也来上课, 这样, 他们有实际的项目可以锻炼设计能力；而计算机专业的学生可以学习如何跟UX 方面的人才合作。但是系里面也不同意, 说是没有这样的先例。
当公司成功很久以后, 你会有“文化”, 就像历史悠久的大学，民族那样, 有些事情，你的老师/老爹是这么过来的, 你的老师/老爹的老师/老爹也是这么过来的。大家都习以为常, 甚至以这样的文化（或者是惰性）为自豪。留辫子, 裹小脚，抽大烟，都是文化的一部分。这样的文化也许比较美, 可以吸引旅游者, 但是这样的文化是否支持创新, 就很难说了。 商鞅变法, 胡服骑射, 都是古代创新的例子, 这两个例子都有最上层支持, 但是如果自下而上搞创新, “文化”未必会喜欢你, 说不定会出人命的。
那么已经成功的企业还能创新么? 答案是肯定的。
上面这个东西是技术创新和用户体验创新的结合, 它给微软公司带来多少营收呢?
¡ 技术上的创新和整合
¡ Depth camera (Infrared laser)
¡ Motion Capture, Skeleton tracking
¡ Face recognition
¡ Voice recognition
¡ 带来的营收
¡ 在上市后两个月内卖了8 百万台.
¡ 125$ * 8M = 1 Billion in 2 months (estimated)
那成功的公司要继续创新, 具体有什么招数呢? “Innovator’s Solution” 这本书里提到过一些招数。 大家要想知道更多详情, 可能得花钱请顾问了. J
Performance Oversupply (效能过剩) 和竞争的各个阶段
我们说了两种技术 sustaining technology 和 disruptive technology, 但是没有一种技术生来就是 sustaining technology，那么如何判断什么时候一个技术已经到了 sustaining 的阶段呢? 一个重要的特性就是效能过剩。例如:
▪ 卖电脑的还会和你吹CPU 的速度么? 显示器的尺寸? 分辨率?
▪ 数码相机能照多少兆的相片? USB 盘的容量? （我上周想去买一个 2G 的U盘, 发现所有U盘都是4G 以上的了）
▪ 还有, 字处理软件中功能的数量?
这些技术都到了Performance Oversupply 阶段。
一个产品在它的生存周期有不同的阶段, 每个阶段有不同的关注点, 在适当的时间, 适当的关注点创新, 就能改变竞争的局面, 不合时宜的创新, 则隔靴搔痒, 事倍功半。
迷思之八 – 创新的过程是连续的曲线
成功人士的故事读多了, 很容易让人产生误解, 认为技术的创新就是一个连续的曲线, 先写论文从理论上论证其可能性 (Innovator 阶段)；然后做出原型供先行者尝鲜 (Early Adopter 阶段)；然后广大人民群众中觉悟高的开始接受新技术 (Early Majority 阶段), 再传播到后进群众 (Late Majority)，最后老顽固 (Laggards) 都开始使用这个新技术了。
但是在现实世界中, 这个模型有一道鸿沟, 很多好想法，尽管得到了先行者的好评, 但是它们都跨不过这道鸿沟, 到不了广大用户那里。
一个很有名的创新是：Segway Human Transporter，这个玩意在2001年发布前夕, 网络上疯传有一个惊天动地的产品要发布. 一晃十年过去了, 大家可以看看它的简介和功能, 技术是挺先进的, 那它为什么没有跨过鸿沟, 到达广大用户手里呢?
这个东西如果我开它去买菜, 那是多么的拉风啊… 可菜筐挂在什么地方呢?
我在微软亚洲研究院工作, 这个研究院号称是世界上最火的实验室。实验室里当然牛人熙熙攘攘, 思想火花四溅, 发表的许多论文得到另外牛人的认可。一些demo, 原型也得到Innovator 的首肯。那这个实验室有多少创新跨过鸿沟, 给广大用户带来切实的好处呢, 有不少。那能不能有更多呢? 这就要看微软的各个管理，研发，市场团队如何参透创新的迷思，克服创新者的两难了 …
有关创新的一些书：
http://book.douban.com/doulist/1253169/
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2022/11/19 21:17:14 - win7 正在配置 请勿关闭计算机,怎么办Win7开机显示正在配置Windows Update请勿关机...
置信有很多用户都跟小编一样遇到过这样的问题，电脑时发现开机屏幕显现“正在配置Windows Update，请勿关机”(如下图所示)，而且还需求等大约5分钟才干进入系统。这是怎样回事呢？一切都是正常操作的，为什么开时机呈现“正…...
2022/11/19 21:17:13 - 准备配置windows 请勿关闭计算机 蓝屏,Win7开机总是出现提示“配置Windows请勿关机”...
Win7系统开机启动时总是出现“配置Windows请勿关机”的提示，没过几秒后电脑自动重启，每次开机都这样无法进入系统，此时碰到这种现象的用户就可以使用以下5种方法解决问题。方法一：开机按下F8，在出现的Windows高级启动选…...
2022/11/19 21:17:12 - 准备windows请勿关闭计算机要多久,windows10系统提示正在准备windows请勿关闭计算机怎么办...
有不少windows10系统用户反映说碰到这样一个情况，就是电脑提示正在准备windows请勿关闭计算机，碰到这样的问题该怎么解决呢，现在小编就给大家分享一下windows10系统提示正在准备windows请勿关闭计算机的具体第一种方法：1、2、依次…...
2022/11/19 21:17:11 - 配置 已完成 请勿关闭计算机,win7系统关机提示“配置Windows Update已完成30%请勿关闭计算机”的解决方法...
今天和大家分享一下win7系统重装了Win7旗舰版系统后，每次关机的时候桌面上都会显示一个“配置Windows Update的界面，提示请勿关闭计算机”，每次停留好几分钟才能正常关机，导致什么情况引起的呢？出现配置Windows Update…...
2022/11/19 21:17:10 - 电脑桌面一直是清理请关闭计算机,windows7一直卡在清理 请勿关闭计算机-win7清理请勿关机,win7配置更新35%不动...
只能是等着，别无他法。说是卡着如果你看硬盘灯应该在读写。如果从 Win 10 无法正常回滚，只能是考虑备份数据后重装系统了。解决来方案一：管理员运行cmd：net stop WuAuServcd %windir%ren SoftwareDistribution SDoldnet start WuA…...
2022/11/19 21:17:09 - 计算机配置更新不起,电脑提示“配置Windows Update请勿关闭计算机”怎么办？
原标题：电脑提示“配置Windows Update请勿关闭计算机”怎么办？win7系统中在开机与关闭的时候总是显示“配置windows update请勿关闭计算机”相信有不少朋友都曾遇到过一次两次还能忍但经常遇到就叫人感到心烦了遇到这种问题怎么办呢？一般的方…...
2022/11/19 21:17:08 - 计算机正在配置无法关机,关机提示 windows7 正在配置windows 请勿关闭计算机 ，然后等了一晚上也没有关掉。现在电脑无法正常关机...
关机提示 windows7 正在配置windows 请勿关闭计算机 ，然后等了一晚上也没有关掉。现在电脑无法正常关机以下文字资料是由(历史新知网www.lishixinzhi.com)小编为大家搜集整理后发布的内容，让我们赶快一起来看一下吧！关机提示 windows7 正在配…...
2022/11/19 21:17:05 - 钉钉提示请勿通过开发者调试模式_钉钉请勿通过开发者调试模式是真的吗好不好用...
钉钉请勿通过开发者调试模式是真的吗好不好用 更新时间：2020-04-20 22:24:19 浏览次数：729次 区域： 南阳 > 卧龙 列举网提醒您：为保障您的权益，请不要提前支付任何费用！ 虚拟位置外设器!!轨迹模拟&虚拟位置外设神器 专业用于：钉钉，外勤365，红圈通，企业微信和…...
2022/11/19 21:17:05 - 配置失败还原请勿关闭计算机怎么办,win7系统出现“配置windows update失败 还原更改 请勿关闭计算机”，长时间没反应，无法进入系统的解决方案...
前几天班里有位学生电脑(windows 7系统)出问题了，具体表现是开机时一直停留在“配置windows update失败 还原更改 请勿关闭计算机”这个界面，长时间没反应，无法进入系统。这个问题原来帮其他同学也解决过，网上搜了不少资料&#x…...
2022/11/19 21:17:04 - 一个电脑无法关闭计算机你应该怎么办,电脑显示“清理请勿关闭计算机”怎么办？...
本文为你提供了3个有效解决电脑显示“清理请勿关闭计算机”问题的方法，并在最后教给你1种保护系统安全的好方法，一起来看看！电脑出现“清理请勿关闭计算机”在Windows 7(SP1)和Windows Server 2008 R2 SP1中，添加了1个新功能在“磁…...
2022/11/19 21:17:03 - 请勿关闭计算机还原更改要多久,电脑显示:配置windows更新失败，正在还原更改，请勿关闭计算机怎么办...
许多用户在长期不使用电脑的时候，开启电脑发现电脑显示：配置windows更新失败，正在还原更改，请勿关闭计算机。。.这要怎么办呢？下面小编就带着大家一起看看吧！如果能够正常进入系统，建议您暂时移…...
2022/11/19 21:17:02 - 还原更改请勿关闭计算机 要多久,配置windows update失败 还原更改 请勿关闭计算机，电脑开机后一直显示以...
配置windows update失败 还原更改 请勿关闭计算机，电脑开机后一直显示以以下文字资料是由(历史新知网www.lishixinzhi.com)小编为大家搜集整理后发布的内容，让我们赶快一起来看一下吧！配置windows update失败 还原更改 请勿关闭计算机&#x…...
2022/11/19 21:17:01 - 电脑配置中请勿关闭计算机怎么办,准备配置windows请勿关闭计算机一直显示怎么办【图解】...
不知道大家有没有遇到过这样的一个问题，就是我们的win7系统在关机的时候，总是喜欢显示“准备配置windows，请勿关机”这样的一个页面，没有什么大碍，但是如果一直等着的话就要两个小时甚至更久都关不了机，非常…...
2022/11/19 21:17:00 - 正在准备配置请勿关闭计算机,正在准备配置windows请勿关闭计算机时间长了解决教程...
当电脑出现正在准备配置windows请勿关闭计算机时，一般是您正对windows进行升级，但是这个要是长时间没有反应，我们不能再傻等下去了。可能是电脑出了别的问题了，来看看教程的说法。正在准备配置windows请勿关闭计算机时间长了方法一…...
2022/11/19 21:16:59 - 配置失败还原请勿关闭计算机,配置Windows Update失败，还原更改请勿关闭计算机...
我们使用电脑的过程中有时会遇到这种情况，当我们打开电脑之后，发现一直停留在一个界面：“配置Windows Update失败，还原更改请勿关闭计算机”，等了许久还是无法进入系统。如果我们遇到此类问题应该如何解决呢࿰…...
2022/11/19 21:16:58 - 如何在iPhone上关闭“请勿打扰”
Apple’s “Do Not Disturb While Driving” is a potentially lifesaving iPhone feature, but it doesn’t always turn on automatically at the appropriate time. For example, you might be a passenger in a moving car, but your iPhone may think you’re the one dri…...
2022/11/19 21:16:57