毫无疑问的，今年是苹果最得意，但同时也是微软最落寞的一年，因为苹果市值超越微软。

回 想起10年前，Bill Gates于2000年1月退下CEO的位置，由Steve Ballmer接手，同一时间的苹果还仅是靠iMac、iBook稳住阵脚，连iPod（2001）、Mac OS X（2002 ）都还没推出，而10年过去，苹果靠iPod、iPhone、iPad名利双收，iPhone已成苹果最大事业（营收金额论），Mac退为第二，今年发表 的iPad迅速成为第三大事业。

相对的，微软依然以Windows为第一大事业，Office为第二事业，收入结构改变不多，这或许可称为微软的「失落十年」。到底这10年时间微软有哪些重大失策？导致其光环褪色，以下本文将以此目标进行探析、讨论。

1. PC外新硬体市场，极力稀释英特尔影响力

微软于90年代的成功，很大要素在于与英特尔联手，以致有Wintel 一词出现，而微软在PC领域拥有超高度市占后，积极发展PC外的新潜在硬体市场机会，但这些新机会，微软都不希望再高度倚赖英特尔，反而希望扶植其他晶片商，好削弱英特尔对微软的牵制力。

举例而言，2000年开始揭露将发展Xbox时，微软以Nvidia为主要合作业者，同时Xbox所用的CPU原传闻属意AMD K6-2，之后由于英特尔承诺连续5年供应固定低价的Pentium III，Xbox才依然使用英特尔CPU。

2001 年示范Tablet PC时，微软的示范机用的是Transmeta的CPU，不是英特尔的。 2002年微软又与Transmeta联手推行UPC（Ultra PC），2003年推行Smart Display时，虽然有用上英特尔的XScale CPU，但也用了NS的Geode CPU，不让英特尔专美。

2005 年，微软不愿与英特尔共赌Itanium（IA-64架构），而开始支持AMD 的Opteron（x86-64架构），迫使英特尔必须转向跟进，然笔者个人也认为，这也是造成英特尔转与苹果合作，使苹果于2005年宣布放弃 PowerPC架构，改用x86架构的可能性之一。

2006年UMPC登场，虽然是用英特尔CPU，但更根源来论，是原初的合作晶片商：NS，NS于2003年将Geode CPU卖给AMD，AMD无意持续UMPC合作计画，所以UMPC才很无奈地改以英特尔CPU为主，否则也是属意非英特尔的CPU。

当 然，2005年Xbox 360也是用IBM CPU，不想用英特尔CPU，然后英特尔尚未出售XScale部门给Marvell（2007年），微软于2006年推出的Zune，也是以 Freescale CPU为主，不是英特尔CPU，就连WebTV/微软TV/MSN TV也是不用英特尔CPU。

很可惜的，上述这些新硬体，很多都是失败之作，微软积极PC外的新硬体市场，但其合作的晶片商，并非都有与英特尔相同的规模、技术实力与执行力，加上新概念产品需要对市场进行一段时间的教育，这些晶片业者的本钱与决心都有限，自然失败为多。

2. 未再坚守纯软体定位

微软除了想稀释、摆脱英特尔，也开始跟PC系统商、PC周边商抢生意，而不再只是单纯的软体商，一开始微软推出键盘、滑鼠、摇杆、方向盘，罗技、昆盈等昔日合作商（Windows 95时代的合作）自然感冒。

然 后，微软自有品牌的硬体产品愈来愈多，买下WebTV改名微软TV/MSN TV，自己做Xbox、做Zune等，后来还买下ATI的绘图晶片电路，愈来愈往自有硬体、自有硬体自主路线迈进，这只会使昔日的合作伙伴感到不悦，虽然 仍有许多新兴产品是坚守传统立场，仅提供作业系统方案，如Pocket PDA、Smartphone、PMC（Pocket Media Center ）、Media Center等，但后来也都逐渐跨入，如Zune等于跨入PMC市场，Kin手机也进入手机市场，但无论是合作或自行投入，状况都不佳。

3. 新资讯应用装置的授权费都过贵

微 软力推的新资讯应用装置中，若不是以自有品牌名投入的，其作业系统授权费都令合作系统商感到高昂，例如PMC初期就要40美元，以致一台PMC要价1.2 万元台币，其中1,000多元来自作业系统成本，而类似的过高授权费抱怨，也发生在Media Center、Tablet PC上。

事实上，微软最成功的PC，是以廉价取胜的，新产品或许真的有创新的应用情境点子，但过高的价格只会使人却步，今天依然很少人买Tablet PC、Media Center，因为他们依然昂贵，即便未如预期般普及，也没有明显的价位下修，依然乏人问津。

4. 追逐的新市场机会，并非能沿用「球员兼裁判」优势

微软的应用程式（以Office为最）能够成功，很大原因在于球员（应用程式）兼裁判（作业系统）的优势立场，不过微软追逐的许多新市场，是无法用复制此种胜利模式的，此在对抗Google、苹果最为明显。

Google 以网际网路事业为主，网际网路是开放的，微软无从垄断，Gmail服务就是比Hotmail服务好，微软没有办法以裁判地位恶整Gmail，过去微软让 Excel与Windows声气相通，一年时间就将Lotus 1-2-3踢出市场，之后复制这类方式，把Xing MPEG媒体播放器踢出，用Windows Media Player取代，也把ICQ踢出，用MSN Messenger取代。

基本上微软一直坚持球员兼裁判的地位，若微软期望从游乐器市场赚到钱，大可直接加入Sony，然后发展与推行PlayStation版的微软游戏，但微软知道如此不具裁判地位，所以才积极打造自有硬体的裁判：Xbox，好与Sony分庭抗礼。

另 外，苹果坚持高度垂直整合，全线全程的流畅完整体验，也使微软的裁判作梗竞争法无效，苹果iPod用户可以买到一个完整体验，但微软恐不易用Zune提供 一样的体验，过往惯用的「二流球员＋ 裁判护佑> 一流对手球员」手法，对Google、苹果无效，特别是这是一个网路时代，也是一个电子规格、功效过剩，转而讲究亲和美感使用的时代。

5. 试图复制过往的成功模式

这 不仅是微软所犯的错，这几乎是每家成功企业都会犯的错，于市场上成功的企业，为了保有原战果，且听从原客户的意见等的结果，就是不断强化现有产品的技术， 最后反而是整个技术、市场趋势的转变，导致原领导企业反处于弱势，此种失败几乎快成了宿命论，此在「创新的两难」一书有太多的案例说明，包括硬碟业、钢铁 业、推土机业等均是如此。

类似的近例也有一 个，Sony靠（当时）超高硬体规格的PlayStation赢得市场，之后复制此成功法，推出也是超高硬体规格的PlayStation 2，并再次赢得市场，因此深信PlayStation 3只要再用更高规格就会持续赢得市场，结果是：规格过剩，人们转而对Wii的新奇操控大给好评，PlayStation 3失去销量的主流地位。

同 样的，微软以Windows作业系统而崛起，先从Windows 3.x尝到甜头，之后Windows 95有大甜头，然后Windows 98、Me、2000等，但其实用户的作业系统汰换率已经转缓，效应早已钝化，等到Windows XP问世时，市面上的局势是：25%使用Windows 2000、50%使用Windows 98/98 SE，25%使用Windows 95，不再是新一代作业系统100%取代旧作业系统，同样的钝化也发生在伺服器用的Windows作业系统，甚至是应用程式及伺服器应用程式，如 Office、Exchange等。

例如Exchange 2000推出时，过了很长一段时间，仍有40%的用户停留在使用Exchange 5.5，Windows 2000推出时，也有60%用户坚持用Windows NT 4.0，到很久才愿意换替。

已经有诸多汰换钝化迹象，微软仍然大力投入Windows Vista，试图复制Windows 95时代的软硬体界大联手、大成功，但结果是大失败，只好转向推出Windows 7。

总结

上述是明显的错误，甚至早有多人讨论、交流过，但在此进行归纳整理。

其 他例如在企业端推行SA（Software Assurance），也使许多企业用户怨声载道，纷纷抗拒出逃。或者，让苹果能用BootCamp方式执行Windows（微软方必须持续提供新版 Windows的开机程序等技术细节给苹果），反而让Mac销量明显增加（3、4年间增加一倍），使微软的过往PC 伙伴难堪。

事 实上，微软的成功或许只是个偶然，当初微软将一切都赌在跟IBM合作开发的OS/2 上，Windows 2.0版后只交给2名工程师进行后续维护，然这2名工程师就写出极伟大的Windows 3.0（具图像多工操作环境且能相容执行DOS应用程式），并在实机展示后，使Gates、Ballmer等高层彻底政策转向。

成 功或许偶然，但上述的失败似乎就有迹可循，当然！或许不是只有微软是偶然成功，今日很招摇的苹果，其当年的Apple II也是个偶然成功（将开关输入改成打字机键盘输入，将灯号输出改成电视萤幕输出），今日的iPod、iPhone、 iPad的热卖，苹果方夸耀是「我们经过很严谨仔细的应用情境、使用者体验等琢磨才发展出新装置」，似乎是计划性成功，但很糗的是天线门事件后使大家看 破，其所谓的「琢磨」仍有其限。

总之，上述的失败讨论，期望能成为其他业者的一些借鉴，共勉之。