【申明】本文是“歪谈”风格，仅用于和大家探讨观点，提高大家的思维性。错误之处在所难免，欢迎大家的批评指正。

今天我们简单探讨一个话题：团队的精神管理。

前几天和一些创业者在一起聚会，大家讨论的话题无外乎生意难做、钱难收、创新难、用户口味太难捉摸外，不过类似这些问题似乎都比较容易找到答案或者你和我互相借鉴的方案。譬如：

1、A创业者说钱难收，B创业者说正好认识该客户，他去说道说道，A创业者当即表示只要把尾款结了立马给B创业者提成。

B创业者捂着嘴说：不要、不要，太客气了。

接着又问：提成多少捏？！@#！@￥%@#%

2、C创业者是做电商平台，一直说创新难。结果D创业者立马给C创业者一个好的建议，C创业者立马眼前一亮，当场告别了大家回去改进技术了。

。。。。。。

诸 如此类的话题反正在这次聚会中都有了一些共鸣和互相探讨的空间，不得不承认，我们有时埋头干完技术或者商务，还是应该找些同类做些交流。一方面是集思广 益，另外一个方面往往我们创业者大脑在当局的时候是秀逗的，一些你觉得很难解决的问题很可能在他们看来就是一个芝麻绿豆大的问题。

这是本文的第一个建议。

 

我后来注意到，大家在物质和可见的具体事物上都有得讨论，而且均能大放光彩、滔滔不绝、唾沫横飞，唯独在一个精神层面的话题上大家都很有困惑，这就是：员工的精神管理上。

前面我写过几篇关于员工和团队的激励机制方面的文章，不过这些文章我后来自己也发现除了物质激励很少讲到精神管理。事实上一个团队光靠物质激励是远远不够的，尤其是团队的核心成员，适当的配以精神管理，你的团队才有凝聚力、你作为创业者才有号召力和感染力。

 

所以，今天我们来一下这个精神话题：怎么对员工或者团队进行有效的精神管理。篇幅不长，旨在为大家找到一些看问题的新角度。

 

一、神马叫团队？为什么会产生团队领袖？

我们抛开一切高大上的东西，从人最原始的属性出发，其实我个人认为团队其实有一个大家都忽略的概念：它是一个群体。

什么叫群体？

我们应该听过“一个和尚有水喝，三个和尚没水喝”的故事。这恰恰很鲜明的说明了一个问题：同样一件事物，个人面对一个事物他采取的是“个性化思维”；而当人和人之间组成一个群体，那么“个性化”这个东西就必须通过“产生领袖”的方式使之降低，取而代之的是“群体思维”

两者的区别在于：

1、个性化思维。 往往每个人都能自主控制，并能自己发挥主观能动性。

2、 群体性思维。往往每个人的自主性收到了群体这个概念的“压制”，每个人的心理都会寄托于”群体“的做法。很显然的一个结论：一旦进入群体概念，那就必须有 个“团队领袖”，因为此时群体的功绩也好、困难也好都会平均的分摊到每个人的头上，如果没有“领袖”这个概念，那么这个团队最后就会崩溃。

和尚挑水这个故事也是一样，如果此时出现一个老和尚来管理三个和尚挑水。那么这三个人就不会没水喝。

我记得在网上也看到过一篇文章，讲的是“发生危机事件，为何看的人越多，出手相救的人越少”，这篇文章的观念我个人觉得很有意思，我大概例举一下：

1、人的责任感是会平均分摊的。

2、当一个人面对危机时，促使他出手相救的几率就很大，哪怕打电话报警

3、当多个人面对危机时，群体效应产生，这件事的责任感就会平均分摊到每个人头上

4、如果人数越多，则每个人分摊到的责任感就越弱，促使他出手相救的可能性就越小。

5、最后的结果是：并不是看的人不想救，而是他们都被均摊了主观能动性。也就是说都在等待“群体”这个事物做出群体化的动作。导致每个人从发现危机到想起了报警、出手阻止等等都被放慢了几个档次的时间段。

6、因为中国人爱围观，所以每次出现危机事件时，大家都会看起来“无动于衷”。

当然，这篇文章主要表达了这么一个理论：责任分摊机制。并不是说“不救人就一定和道德无关”。至少，我看见了在边上悄悄打个报警电话还是会干的。

 

结合上面这篇文章，我再扩展下去：

1、这时有人报警

2、警察来了，人数也不少，难道他们不会出现责任均摊现象吗？

3、我告诉大家，其实也会。只不过，到来的警察群体已经受了上级命令或者在长期的“精神管理”中形成了一个固定的“群体能动性”，也是职责告诉他们，必须冒着生命危险处理危机事件。

4、所以，民众对一个事件的响应和专业机构对同样一个事件的响应永远是不同的。这其实很正常，假如两者是一样的，那才叫不正常。

 

当 然，以上例子我并不是为了讨论：救人和道德的关系。而是契合我们第一个观点：团队和领袖。团队是必然的，那么领袖和管理也是必然的。没有哪个群体和团队是 能够自然遵守集体机制或者莫名其妙的产生主观能动性的。激励机制是一方面，我个人更觉得“管理”才是最明确的一个手段。

 

这里要放出一个观点：有群体就有管理者，有管理者就有等级概念

 

英国人托马斯莫尔有个名著，大家也许没看过，但是著作名一定听过，

那就是《乌托邦》。

这里面虚构了一个航海家航行到一个奇乡异国“乌托邦”的旅行见闻。在那里，财产是公有的，人民是平等的，实行着按需分配的原则，大家穿统一的工作服，在公共餐厅就餐，官吏是公共选举产生。他认为，私有制是万恶之源，必须消灭它。

 

到了现代，这部著作名“乌托邦”成了现代空想主义者、扯淡主义者的代名词。简单来说我们可以看到乌托邦的思想违背了群体生存的的基本概念：那就是群体中的每个人都是平等的，大家会按照自然机制“像机器人”一样把群体撑起来并还能健康运转。

 

你们觉得可能吗？

 

二、群体靠的是刺激

由于本文并不是来讨论团队、管理、压迫、不平等，所以我们绕开这些话题继续看“群体”这个概念。

有本书叫做《乌合之众：大众心理研究》，给大家推荐一下。

这 里面讲到群体的一个感情特征：冲动、多变、急躁。据说群体一旦组成，他们的整体行为主要不是受大脑。而是受脊椎神经的影响。在这个方面，群体与原始人非常 相似。就表现而言他们的行动可以十分完美，然而，这些行为并不受单个人的大脑的支配，每个人的反应是按照他所受到的刺激因素决定自己行动的。这个道理可以 用心理学语言表述如下：孤立的个人具有主宰自己的反应行为的能力，群体则缺乏这种能力。

 

这里讲的知识点就是：刺激。

也 就是说你如果是团队的领导者，那么促进你团队做出正确反应和执行力并不是你去一个个教育、开导、刺激单个员工，一方面：一个员工一个员工激励该有多麻烦， 而且不一定有用；另一方面，当这些被你激励过的员工组成一个群体之后，他们一起干的事情所能达到的效果并不是这些人能力的相加值。所以我们常说 1+1<2 就是这个原因。

 

所以，很多企业管理者往往在一个项目开工前喜欢挨个找员工谈话，甚至还私下给某些骨干员工预先发些小红包啥的，希望他们每个人发挥最佳状态，结果真到这个项目开工后，他会发现效果微乎其微，该怎么干还是怎么干，一点促进作用也没产生。

 

为何我国很多传统企业在某件事前夕都要做个“动员大会”呢？其实还是有道理的，那就是从群体这个角度对大家同时产生一种刺激，用一种精神引导去刺激大家的脊椎神经，这样团队才会在某一个时间、某一个领域产生“共同的目标、统一的思维”，有了这些才会产生极强的团队凝聚力。

 

相反，你单个员工的进行鼓动或者刺激效果是会适得其反的，从这本书上的观点来看：

刺激因素都对群体有控制作用，并且它的反应会不停地发生变化，群体是刺激因素的奴隶。孤立的个人就像群体中的个人一样，也会受刺激因素的影响，但是他的大脑会向他表明，受摆布是不足取的，因此个人会不自主的约束自己不受摆布。

本节要表达的观点是：团队管理你要面对的是一个团队，不要搞个人主义、不要搞特殊对待、不要搞小利益个体。

当然以上会带来一个现象，很现实：很多人会觉得你的老板或者领导很难产生私交。其实也很正常，真正好的团队领袖没法和你单个人产生超过团队情感的私交。

 

三、帮员工“治病”

其实我们前面一直在讲管理，其实大家忽略了一个因素：想群花怒放，必须先给它们浇水、捉虫。

不过很多企业者忽略了这一点，他们甚至只知道“揠苗助长”，快速帮自己赚钱了事。这就导致很多员工和老板之间永远是对立的。

不难想象，如果这种对立情绪长期存在于企业，你的企业能赚到钱才怪。

由于篇幅，这一节我们只讲一个“病”和一个举例：

1、病：给怕客户的员工“治病”

2、举例：给怕蛇的人治疗

这里先给大家推荐一本书《影响力2》。这是一本很不错的个人影响力塑造书籍，很值得一看。

这里面有个很有意思的观点：

美国传奇电影人威尔·罗杰斯说了一句话：世上有三类人，一类人在阅读中学习，一类人在观察中学习，另一娄人则必须在电栅栏旁撒尿时自己找到答案。

套在我们团队管理中我们可以这么认为：

1、你不要指望你的手下每个人都能“自学成才”

2、有的员工自我成长需要“案例”和借鉴

3、有的员工你需要给与榜样式的参照物

4、而有的员工你不管给与什么样的指引和训导他都学不会，往往只有靠他自己“开悟”。不过这种人具有一定可能性成为你的左膀右臂。

 

书中讲到了这么一个案例：

书中的主角叫做：班德

他做了一个实验，邀请对蛇有恐惧症的人们到他的实验室接受治疗。

这种实验如果放到中国某地区来，我可以很猥琐的猜测一种治疗方式：当着治疗者的面把蛇虐待100回，直到大家完全不惧怕蛇为止。

好吧，我们继续回到书中的案例：

班德采取的方案是反复告诉大家：蛇是人类的朋友。然后让实验者进行有感情的“触摸“蛇，并把蛇放在自己身体上。逐渐的，治疗者大半年都无法治疗的蛇之恐惧被治好了。

这种方式，远比说教式贬低蛇，弱化蛇的攻击性有有效。前者才是“治病“，后者那是一种欺骗。

 

回到我们的团队管理中。

我曾经碰到一个案例：在一个项目中，团队碰到了一个很“变态“的客户，不管是需求变更还是对团队成员发生差错后的严厉批评，在那个时候对团队整体造成了一种心理压力。到后来导致了一个结果：涉及到该项目，团队任何一个成员都不肯接手，甚至情愿辞职也不愿意和这位客户接触。

无奈，这位客户的项目又是这家公司的支柱型业务，怎么办呢？于是老板让手下几位副总对员工们进行开导（还好，还不是直接让他们走人换一批）

于是，下面几个副总想尽了一切办法给员工去除心理阴影，采取的办法如下：

1、在办公室当着员工的面，把客户骂的体无完肤（客户不在场哦~~~，意淫式的骂），最后告诉员工，这客户是王八蛋，但是没办法我们要收钱，请各位多多包涵

2、把团队负责人叫过来训斥，然后强迫团队负责人把手下员工训斥，强迫员工继续保持“激情“完成项目

3、直接用奖金刺激。意思是团队如果能让客户在验收单上签字，就给大家发XXX钱。

结果呢？我可以告诉大家，效果很差。一个月下来，团队某些成员甚至提出离职。

这时老板亲自上了。不得不佩服，凡是企业主总是有那么些“超能力“是一般副总、经理啥的不具备的。

老板采取的方式和“治疗对蛇的恐惧“有点类似，我来列举一下：

老板采取的方式是全体动员会，而不是把员工个体一个个拉来谈话或者训斥：

1、客户是我们的朋友（蛇也是，狗也是）

2、客户是我们的恩人

3、因为客户养活了我们，所以我们要怀着感恩的心面对客户

4、列举某些客户（没有特指谁）在公司创业初期给予公司的无私的帮助，致使公司最后绝处逢生、脱离苦海，然后公司才发展到今天这一步。

5、整个过程感人肺腑。说到动情点，我差点都想立马拨打客户的电话上去亲他一口。

6、老板最后总结：项目是我们的孩子，客户是我们的亲人。我们没有理由对任性的孩子和养活我们的亲人不发扬“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼“的精神思想

 

效果就不说了，当这个团队抱着这种“不怕蛇“的思想再次和客户进行项目建设沟通时，效果提升了不止一点半点。事实上，一个碗自己不会响，项目出现问题也许70%在客户，但是你团队至少也有30%。所以任何一件事都要一分为二想。

 

本节要表达的观点是：团队的精神管理，要秉着治病救人惩前毖后的原则。

也许你会说老板的洗脑本领高。我不否认，公司运营、团队管理，如果群体思维不进行统一管控、系统性的刺激、心态素质的群体塑造，那么多年后大家只能一起散伙走人。当然，用贬义的角度来看，这确实叫做“洗脑“。

四、员工的激励机制

由于篇幅问题，这是本文的最后一节。

我们这里还是要回到激励机制这一关，因为抛开激励机制的团队管理都是扯淡，仅仅对团队进行“脊椎刺激“那是暂时性的，就行吗啡一样，一时的快活过去之后如果不进行长期有效的激励政策，那么一切“恶性效果”还会卷土重来。

不错，本文中要讲的激励政策和金钱并非那么直接，而是“间接到极点”。

这里继续推荐《影响力2》这本书。里面对激励机制有几个很好的例子：

1、激励女儿喜欢阅读

 女儿喜欢打电子游戏，而妈妈希望女儿喜欢阅读书籍。为了激励女儿，妈妈想出了一个办法。女儿每选读一本书，就奖励五美元。

妈妈的想法是这样的：通过外在条件对女儿进行刺激。女儿不是喜欢游戏吗？我不阻止，而是让你用阅读的方式“赚钱”，这样既没有打压她的兴趣爱好，又能培养她的新兴趣爱好。

因为女儿可以用阅读后的奖励积攒起来，用攒的钱买电子游戏。这样她很快能买上几套游戏，女儿甚至还会对妈妈感激不尽。

 

结果呢？一段时间后，妈妈觉得奖励的也差不多了，女儿的阅读兴趣爱好应该已经成型，不再需要用物质奖励来刺激了。于是停止了阅读奖励，结果大出妈妈所料，女儿不但没有保持阅读习惯，而且开始憎恨妈妈这种行为，同时变本加厉的开始打电子游戏。

 

2、每月最佳员工

大家也许会看到某些企业，尤其是理发店，每天站成一排在点名，完了开始宣布当月最佳员工，并且给予几百元的奖励。

书中对这个做法发表了观点：“评选每月最佳员工会让员工们觉得自己既是一个成功者又是一个失败者。”

为什么呢？

 对许多员工而言，在同事中被单独挑出并加以比较并非总代表奖励。这相当于说，“祝贺你这是一百美元，一个刻有你名字的漂亮的徽章，以及同事对你四个星期无休止的讥讽”

很多公司都会定期搞员工表彰大会，奖励不是目的，而是希望其他员工受被表彰员工的影响，产生你争我赶的良性氛围。

事实上呢？

一 些人很早就发现，公司表彰大会结束时，许多员工并不感到兴奋鼓舞或者迫切产生“你争我赶“的想法，而是恰恰相反。由于自己没有受到表彰，他们会感到气馁而 焦躁不安。实际上，许多人认为表彰大会简直就是骗局。统计发现，参加会议的半数人认为他们自己远比受到表彰的人更有资格获得荣誉，但由于一些”潜在规则的 “原因，他们没有获选。

 

同时，受表彰的员工不但没有在团队中形成楷模作用，反而成为其他没有获奖员工讥讽和疏远的对象。甚至成为异类，结果是：受表彰的员工也不再努力工作，没受表彰的员工“涛声依旧“。

 

3、集思广益？

还有个案例是某企业主为了让大家集思广益，因此要求员工每周开会集思广益，寻求新的解决方案。对凡是提交创新解决方案的小组或员工进行奖励。

结果呢？这位企业主发现，有个小组有个很不错的方案是A员工提出的，结果被B员工整理后以B的名义发出了，因此B得到了奖励。这件事发生后，A和B大打出手。企业主没办法只能废除该奖励政策。

以 上只是一些个案。大家也许要说激励机制很多，譬如奖金、提成，我想说的是，不管是奖金还是项目提成，只要涉及到外部金钱奖励做的驱动，一定会在不同程度上 产生一些负面甚至是反面效应。譬如，你今年的项目奖金是2万，如果明年你还做类似的项目，而公司给你的奖励维持在2万或者少了，你会咋办？我想，大部分公 司被迫只能给员工象征性的”长奖金“，否则，有一些员工就会立马走人或者不再努力工作。

下面我提出两个不错的解决案例：

案例一还是在《影响力》这本书上看到的：

1、戒毒

为了帮助这些戒的病人，医生采取了下面的办法：

病人每周必须提交三次尿样。如果三次尿样都是阴性，病人就能获得一张奖励性票据，它可以换取医院超市的物品（类似发钱）。

结果，原来没有采取这种方式很多病人到一半就放弃了，而这种手段公布后，90%的病人成功戒掉了毒。

2、治疗少年自杀

也许你会觉得治疗这种病只能靠打针、捆绑等方式。实际上医生只采用一种方法：凡是一周有一次跳楼自杀者，那么本周就会被罚不能看电视。结果该区自杀率直接降为0.

总结以上例子其实说明了一个道理：任何人要想激励他去做一件事，最好的办法是启动他的“个人动机和社会动机”，当然，再辅助以第三方奖励效果就更佳了。

那到底什么是个人动机、社会动机呢？以及如何辅以第三方奖励呢？

我给出我的个人观点，欢迎大家一起讨论、借鉴、喷。

概念：

1、个人动机主要是指报酬的获取动机。这里我们不要隐晦用“个人价值”来代替“报酬”，实事求是胜于一切。

2、社会动机就比较高大了，主要是指个人的价值被认可、提升的动机。以程序员为例：我们努力工作，一方面是为了养家糊口，另一方面不主要是为了获得提升，得到公司、客户和业内的认可吗？

3、为何叫第三方奖励？这里的奖励其实说白了就是报酬（我们可以粗暴的理解为钱）。从本文的角度，我们要紧贴“精神管理”这个层面，所以这里的第三方报酬是指：所获的报酬与事件本身没有直接的关联。

 

为了方便大家理解，我举个我见过的一个案例：

有一个软件公司，起步没多久，其中就遇到一个团队激励机制的问题。这个公司用的方法很奇特：

1、奖金、考核、提成通通有。

2、明确不同级别的项目团队会得到不同级别的奖金。

譬如A项目是大项目，奖金总额是5万，B项目是中型项目，奖金是4万，一次类推。最低的项目是网站业务，奖金一般只有几千块。

3、奖金都是团队奖。很少有个人奖励

4、如果你在一个项目上干的不好，会被下放到奖金比较低的项目中。如果干的好可以回到原项目组。

5、估计老板是一个打网游出身的货。为什么呢？

第四点我们讲了干得不好的人，干的好的人呢？已经升到奖金最高的项目组的人呢？老板这货规定：凡是干到顶端的员工，要么升职；要么回到奖金最低的项目组重新干，不过凡是这种人都有奖金基数提高。老板称之为：转世。

(扫盲：网游里面的转世是指，你升到最高级后重新回到一级再开始练级，只不过系统会默认赠送你一定数量的力量、智力或者敏捷指数，反正我是没玩过，感觉好像挺不错)

简 单解释一下：如果团队获得奖金5万，理论上譬如项目组是4个人，那么每人均分1.25万，也就是每人拿25%的奖金。如果4个人当中有一个是“转世”过后 的程序员，那么他的基数会提高2-5个百分点，还是拿5万为例，这个转世的程序员至少可以拿27%的奖金，剩余下来的三个人均分。

6、当然这里面有个问题是“干得好还是不好”的界定有点难，这家公司也在这种游戏式的管理方式中不断优化核定方法。譬如除了个人业绩还要看他本身对新手组员的影响程度、传帮带的效果。

虽然目前为止还有很多漏洞，但是这种很好玩的员工激励机制让我眼前一亮。至少前阶段我去他公司做咨询的时候，老板告诉我：他的每个员工在必要时期都可以随时当做核心员工任意调动，而不会影响整个项目的进度。

我个人觉得，这就是一种“小范围”的管理成功，至少在员工个人动机和社会动机上同时满足了要求。

如果我们在物质激励上感到疲惫和力不从心了，不妨试一试这种游戏式的精神管理呢？

 

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