人力资源是企业的核心竞争力，人力资源管理是企业管理的核心要素。目前传统的人力资源管理在我国众多的建筑施工企业中仍占据主导地位，人力资源管理机制不够完善，科学的员工评价体系和激励机制还没有形成，尤其是员工任职资格、任职标准与能力和工作岗位的真正要求还十分不相称，既容易导致员工积极性不高、活力不足，又容易造成人才流失。

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建筑施工企业人力资源特点与管理现状

1、建筑施工企业存在着分散性和流动性的行业特点，一般来说人员众多，人力资源组成复杂且结构不合理。在层次结构方面，部分施工企业的大学本科及以上学历人员相对少；在专业结构方面，存在着重工程技术人员，轻管理专业人员的倾向，很多建筑施工企业还以“项目部 劳务分包”的松散管理模式为主。

2、没有真正树立“以人为本”的管理理念，人力资源管理工作缺少统一性、长远性。其特点是习惯于传统的人事管理，即用行政管理代替人力资源管理，没有科学的测量人力资源价值的标准。

3、人才选拔、培养机制不够健全。大部分建筑施工企业还没有建立起完善的人才选拔和培养机制，没有设置明确的职业发展通道，并以职业发展路径为基础构建员工岗位任职资格标准。

4、职业项目经理人短缺，具备资质的职业项目经理人严重不足，项目经理配备难的问题十分突出。人证分离现象突出，同时部分持证人员不具备担任项目经理的能力素质，存在“重使用、轻培训”，“重选派、轻考核”的现象，一些能力素质不达标的项目经理不能及时调整和更换，致使一些项目管理不善、效益流失。

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为什么要建立员工任职资格体系

对建筑施工企业来说，建立员工任职资格体系既是企业外部发展的需要，也是解决企业内部人力资源现状的需要。

对外来说，随着市场竞争的日益激烈，建筑施工企业必须放弃传统的粗放型管理模式，通过精细化管理来实现企业未来的发展，这就需要高素质的人才队伍；对内来说，通过开展员工任职资格体系的构建，有助于企业解决目前人力资源管理上面临的困境，有助于全面掌握员工能力、素质现状，对人才的选拔、培养等都具有重要的意义，可以帮助企业塑造核心竞争力。

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员工任职资格体系的组成及构建流程

员工任职资格管理是从企业的战略目标出发，提炼企业的核心业务和核心能力，通过工作分析，梳理岗位序列，对岗位分类分级并规划职业发展通道，通过关键岗位的标杆员工能力和行为分析，制定各层级岗位的能力标准、行为标准及相应的测量标准，并基于该标准对员工任职资格认证和职级晋升进行管理，并将任职资格管理应用于企业人力资源各个模块，促进员工能力提升及企业战略目标实现的过程。

任职资格管理体系主要包括职业发展通道、任职资格标准、任职资格认证三部分内容，如下图所示。

员工任职资格体系的构建与应用流程分为三步。

第一步，从企业战略分析入手，明确公司未来对人力资源结构、数量、质量的要求，对公司现有岗位进行盘点，按照能力与职责相近的原则，划分岗位序列、岗位类别，实现分类管理。在此基础上规划员工的职业发展通道，并设计完成各个等级所需要的员工任职资格标准。

第二步，任职资格评价是组织对员工是否具备任职资格等级要求，任职能力是否提升的评价认证过程。包括测评和认证，又包括认证组织设计、方法设计和流程设计。

第三步，任职资格体系的应用包括人员招聘、员工培训、薪酬管理、人才选拔、职业生涯发展规划等各个方面。任职资格管理是人力资源管理中几大模块的链接，在整个人力资源管理中承担着不可替代的功能和作用。

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结合建筑施工企业谈员工任职资格体系的要点

结合建筑施工企业谈员工任职资格体系的要点

笔者结合近年来的建筑施工企业的管理咨询经验，来谈谈员工任职资格体系构建与应用的要点。

（一）职业发展通道设计

职业发展通道首先要解决员工纵向通道的设计，核心问题是如何划分职级和职等，每层分多少级，一共又分多少级。在划分时要遵循一定的原则，充分结合企业中各岗位序列的实际情况，对建筑施工企业来说，要考虑是否为核心人才，比如项目经理搭建了良好的发展平台。

同时，由于不同专业对企业的重要程度不同、专业难度不同，所以没有必要把所有序列设置成同样的层级，不能为了实现平衡而搞均衡。下表是为某建筑施工企业设计的员工纵向发展通道。

纵向通道设计好后，还要考虑各个纵向通道之间的横向联系，构建系统的职业发展路径。这里要明确转换标准和规则，首先在设置横向流转路径时要充分考虑工作的关联性，保证有一定重叠和交叉之处，一般不考虑弱相关职位之间的转换；其次要注意在职业生涯初期，一般注重能力的提升和经验的积累，此时重点应在纵向通道上晋升，一般不考虑横向通道上的流转。

（二）任职资格标准的开发

任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南。常用的参考模型有冰山模型、人岗匹配模型、3D E模型等，一般来说，包括以下内容：

依据任职资格标准的一般内容，在设计某建筑施工企业项目任职资格标准时，将其分成了3大维度，9个子项。3大维度分别是基本条件、核心条件、调节条件。基本条件包括学历、职称、职业资格，是“准入条件”，核心条件包括知识要求、能力要求、工作业绩，调节条件包括学习与成长（主要指个人参加培训）、人才培养（主要指 “师带徒”，指导下属）、荣誉，它们都属于综合评判项。

同时在设计任职资格标准时，还要注意现实性与牵引性相结合，首先必须是合乎实际，符合各类人员的工作特性，确保标准的适用性，还要体现出对员工能力持续提升的牵引作用，平衡“触手可及”与“触不可及”，既不能太低，又不能太高。还要注意遵循行业标准和规范，比如在《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（建市规〔2019〕12号）中规定，“工程总承包项目经理应当取得相应工程建设类注册执业资格，包括注册建筑师、勘察设计注册工程师、注册建造师或者注册监理工程师等；未实施注册执业资格的，取得高级专业技术职称”，那么企业在设计工程总承包项目经理任职资格的时候就应该参照执行。

（三）任职资格认证

①组织设计

为保证员工任职资格认证工作的公平公正及顺利实施，需要设置任职资格管理委员会作为最高决策机构，同时确定任职资格认证的组织部门和责任部门，一般组织部门为人力资源部，责任部门为各业务部门。

②方法设计

按照任职资格的各项条件，确定每项条件的认证方法，如下表所示。

学历与职称必须满足岗位任职资格的要求才能申报认证，职业资格证书原则上必须满足岗位任职资格的要求才能申报认证。认证中打分部分的综合评分=核心条件得分 调节条件得分，核心条件得分中还要确定知识要求、能力要求、工作业绩各占的权重，职等不同权重可以不同。

③流程设计

认证流程一般为个人申请→申请审核→认证与评审→结果公布（含申诉与处理）→结果应用。

（四）任职资格体系的应用

任职资格体系的应用包括了人力资源管理的各个模块，前文中我们已经提到了诸多方面，这里重点强调在员工培养方面的应用。

开发员工的任职资格标准后，在制定培训计划时，可以以任职资格标准及评价结果为依据，分析员工职业知识和能力的短板，有针对性地设计员工培训与开发项目，做到有的放矢。比如某建筑施工企业根据项目经理任职资格标准的要求，建立了项目各级经理培训课程体系，采取分级培训、分层次培训的形式，定期培训，并鼓励员工参加项目经理资格认证。这样的培训有助于培养高素质、复合型、职业化的项目经理队伍。

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结语

员工任职资格体系并不是一个新诞生的概念和管理系统。在国内，从吃螃蟹的华为公司，到今天越来越多的企业加入到任职资格体系建设的实践队伍，它的科学性、系统性、有效性得到了管理者和员工的不断认可。

建筑施工企业在开展员工任职资格体系的构建与应用中，应该注意提高认识，统一思想，尤其是获得高层领导及各级管理者的支持，实施中做好整体规划、深入宣传和培训以确保体系落地，避免出现被动应付、走过场的现象。通过员工任职资格体系的构建，并将其应用于人力资源管理的各个模块，一定可以提升建筑施工企业的整体人力资源管理能力和企业的核心竞争力。