Mate7手机的热销对于华为来说，有些意外。接下去他们要做的是，复制这场偶然。

　　文｜CBN记者 李潮文

　　制图｜项凯

　　“实在是太过分了！我好几次在内部网按照发售时间去抢购，根本抢不到，他们到底放出了几台机器？”一名华为公司中层抱怨说，Mate7手机实在太难买到。

　　华为的员工在讨论哪儿能抢到Mate—他们分析说，最容易抢到Mate7的地方是电信运营商机房附近，那里信号更好。

　　要得到一台Mate7，最有效的方式大概就是向余承东[微博]索要了。他是华为消费者业务的CEO。

　　对他提出这个要求的人形色各异。万科公司总裁郁亮听说了这款手机后希望试试，秘书四处都买不到，只好打电话给余承东的助理，咨询是否有内部渠道可以购买到这款手机，余承东得知后，让秘书送了一部—毫无疑问，让更多的企业高管使用这款手机是对它最好的宣传。

　　给余承东打来电话的还包括那些多年没有联系的同学，曾经卖给他保时捷汽车的4S店员工，以及帮他操办房屋交易的中介……余承东并不认为这些要求不合情理—毕竟他是这家公司的CEO。

　　这证明了Mate7的热销，但也有点危险：倘若购买一款手机需要向CEO求助，多半说明该产品产能出了问题，或对市场情况预判不准。

　　余承东遇到的情形属于后一种。Mate7的畅销是个意外，华为准备不足。

　　2014年9月中旬，华为的零售渠道开始销售Mate7。根据以往的市场反应，很多渠道商对新品没抱太高期望，许多门店暗地降价。谁知到国庆长假之前，大多数门店的样机都销售一空。敏锐的渠道商立刻调转策略，加价销售。

　　从那时到现在，华为不断向工厂增加新订单，但去年10月的订单还在生产过程中。通常，一款手机的产量需要根据之前的销量来预估。尽管看上去Mate7的销量因产量不足而被压制，但华为也不敢贸然增加产量。“我们也不知道到底‘底’在哪里。”余承东说。

　　“这至少是场提前半年到来的胜利。”2014年12月底，余承东在接受《第一财经周刊》采访时说，在他们的预期中，华为手机热销的场景至少要等2015年上半年新产品上市才会出现。出于保密原因，余承东在走进接受采访的酒店会议室之前，特意将正在试用的新产品留在了房间。

　　采访过程中，他的手机铃声不断响起—正是那款Mate7。这是一款对华为终端业务颇有意义的产品。

　　几年前，《第一财经周刊》对照当时最成功的手机生产商苹果和三星[微博]在产业链上的布局去寻找类似的中国厂商时，我们只找到华为—只有它在制造自己的芯片，海思研发的起点可追溯到1990年代初。不过当时，海思芯片功耗大、技术落后，成为外界诟病华为手机的重要论据—我们不得不暂时搁置了这个假设。

　　如今，搭载海思超八核麒麟925芯片的Mate7也打破了国产手机的“魔咒”，它的芯片不再饱受争议，它的售价超过了3000元—此前，没有一款3000元以上的国产手机卖到过50万台。近期重返市场的MOTO X在京东上的特别版定价为2999元，标准版最低售价为3299元。

　　在目前的智能手机定价体系中，3000元是国产手机微妙的分水岭。在它之上，是以跨国品牌为主的中高端市场，在它之下，是国产手机再熟悉不过的市场。

　　从2002年国产手机第一波热潮至今，中国制造的手机品牌尽管有时会占据相当的市场份额，但一直是“低价”的代名词。充满杀伐气的价格战和疯狂的规模化，曾把国产手机推上巅峰，又迅速拽下泥潭。

　　现在，以华为和小米为代表的国产手机，再次冲进这个战场。

　　华为想证明自己不仅是一款手机在热销。2014年，华为消费者BG（业务集群）的终端产品总出货量为1.38亿部，同比增长7.8%，其中智能手机出货量超过7500万部，同比增长45%。销售收入也首次突破百亿美元，达到122亿美元。而且，华为入选了Interbrand Top 100榜单，这是内地品牌首次登上全球最佳品牌排行榜，意味着品牌获得中高端市场的认可。此前登上这一榜单的是来自台湾的HTC。

　　此时，距离华为宣布要面向终端消费者制造并销售手机，已有4年时间—这是手机步入智能时代惊心动魄的4年。

　　就在2011年第三季度，三星取代苹果成为全球最大的智能手机生产商，几款明星机型征服了全球消费者，它对全产业链的把控能力在安卓阵营中尤其为人称道。但近期，三星电子发布2014年第四季度财报，移动部门已连续5个季度出现业绩下滑，而苹果公布截至2014年12月27日新款手机iPhone 6、iPhone 6 Plus的销量达到7450万部，再次刷新全球纪录。

　　在苹果出货量逐渐追上三星的过程中，上一代手机领导品牌诺基亚[微博]和摩托罗拉[微博]彻底出局—后者被联想收购，在2015年年初重新推出Moto手机，创业公司小米几乎长成了一家估值450亿元的“大公司”。

　　国产手机冲进智能手机的主战场。和上一次同质化的竞争不同，小米和华为代表了两种新的发展路径：小米在品牌营销上将互联网优势运用到极致，本不具备终端消费业务基因的通信设备制造商华为，从另一条路上跌跌撞撞走来—在冲进中高端市场之前，华为灰头土脸的工程师们以及他们激进的CEO余承东，在互联网的舆论环境中，没少被非议。

　　Mate7头3个月的销量是200多万台，由于业绩不错，今年1月，华为终端第一次独立召开了新闻发布会。

　　考虑到产能捉襟见肘，开发布会的同期，华为仍在经受着产量、渠道和价格之间紧张的博弈，这是一款“成功的中高端手机”的必经之路。华为对此没什么经验。

　　“我之前预测，整个产品的生命周期内估计也就200万台左右。”Mate7产品经理李小龙对《第一财经周刊》说。他经历了从P1开始的华为终端，产品在生命周期内一般会达到几十万台的销量，最好的成绩也就是100多万台。

　　2014年春节，李小龙带着Mate7的工程机奔波于不同国家做推销，面对的是一个“买方市场”。他不断介绍这款新品的优点，劝说分销商们多订货，后者报上来的订货量是预估产量的重要指标。李小龙并没有得到惊喜，但也在意料之中。

　　“应该能够卖得好，但还是不敢多订。”金鑫是国内较大的手机分销商迪信通[微博]的总裁，在那个时候也拿到了Mate7工程机试用。他觉得品质的确不错，但下单量还是要根据华为以往的P6、P7等产品的销售情况来确定。后来他有些后悔。

　　出乎他意料的是，在Mate7缺货的情况下，P7等产品开始热销，在2014年年底的统计数据中，华为出货量在迪信通各品牌出货量中排名第一。

　　“生产线缺工人我也可以帮你找人。”面对产能不足的情况，李小龙有些沉不住气了，他向生产商的供应商提要求，相当于越过两级去做职责范围之外的事情，“哪个环节出了问题我可以帮你。”

　　李小龙在华为正式的职称叫“SPDT经理”，不仅负责研发，也要统筹销售、采购、供应、服务等业务。在2014年年底，李小龙最重要的事情之一就是解决Mate7的产能问题。

　　一款手机的生产从来都不是孤立的，一次生产过程有四五个关键节点，以及无数个支持点。华为向生产商下订单，生产商需要联系自己的手机屏幕供应商，手机屏幕商再去联系背光板、滤光片、玻璃(890,-3.00, -0.34%)、IC等更上游的供应商。这意味着，一款手机从下订单到走下生产线，通常要耗费3到5个月的时间。

　　智能手机的迭代速度较之前已大为缩短，在加速的商业世界，智能手机的姿态近乎“飞蛾扑火”。

　　市场风向瞬息万变，短期热销不代表长期走俏。余承东和李小龙不知道Mate7到底能卖多少。华为不是小米或锤子那样的互联网厂商，可以借助互联网较为精准地预估未来销量，并提前完成销售。从传统产业而来的华为，线下零售渠道蔓延至三四线城市，不敢贸然增加产量。

　　有的供应商比华为胆子大。华为Mate7在机身后采用指纹解锁，解锁时长短于iPhone，成为一个技术卖点。而完成指纹解锁的芯片由30层微晶片像盖高楼那样叠加构成，每一层晶片“叠加”周期为两天，30层的周期就是60天，整个成品周期在90天以上。为华为生产这款芯片的是瑞典的FPC（Finger Print Company），它在接到华为的订单后，自作主张将产量翻倍—假如这款手机没有热销，就可能造成一笔严重的滞销库存。

　　“我们是有点偏保守，但行业是有风险的。”余承东向《第一财经周刊》表示。不像大多数消费品公司向外界传递的是时尚轻快的形象，华为一直以来是以“低质量”标签的中国制造商身份与思科这种老牌技术巨头竞争，焦虑感几乎是天生的。即便是做到了行业第一的位置，CEO任正非常常谈及的也是企业如何“活下去”的话题。

　　不难理解，尽管华为努力在消费者业务上塑造轻快的新形象，但在内部经营管理上摆脱不了母公司的保守和焦虑感。

　　它生怕被库存压垮。一个海外手机生产商提及的案例增加了华为的警惕。2002年左右，中国冒出了波导、科健及TCL[微博]等一批迅猛生长的手机生产商，当这些海外公司寻找应对策略时，这批中国公司突然死掉了，几乎都是在2000万部出货量这个节点上崩盘。

　　原来，当时的国产厂商在产品热销时盲目增加产量，但却遭遇了市场突变。“它们把损失转移到渠道，渠道开始不满意，把坏的认知转移给消费者，消费者更加不埋单了。”负责营销的副总裁邵洋更擅长讲故事，他用这个故事来解释华为的保守。

　　给Mate7增加多少产量是个进退两难的问题，也变成了对华为终端业务战略的考验。余承东说，消费者加价购买手机是市场经济的结果，但他们也担心过剩的产量会导致价格跌下3000元这条中高档手机的生死线—产量与价格紧密相连。

　　华为对价格崩盘并不陌生。2012年，华为发布了定价为2999元的中高端手机P1，通过天音等代理商销售。由于当时华为的产品质量和口碑都支撑不起3000元的高价，对渠道也缺乏管控力，渠道商降价销售，P1的价格很快跌至2000元以下。

　　每次产品定价都让李小龙纠结不已，“对大部分国产厂家来说，定价都是一个非常痛苦的问题，要保证热销，还要不亏损，定价的范围非常小。”

　　但他还是提心吊胆地把Mate7定在了3000元以上，“在Mate7之前，从来没有一款国产手机在3000元以上的，哪怕只比2999元多1元钱，销量都没能够超出50万，都是卖得非常非常惨淡的。”这个大胆的决策，需要相应的渠道管控能力才能支撑。

　　在迪信通总裁金鑫看来，华为这几年的渠道管控能力有了较大提升。“手机行业有个现象，但凡互联网首发的产品，很容易被降价，因为互联网渠道商不太遵守价格协议。”Mate7采取的是线下首发，对互联网分销商有更严格的价格协议—包括随意降价将被撤销销售资格等，这让传统分销商在线下也更好销售了，也是这款产品价格能够企稳的原因之一。

　　“相比华为以前为运营商生产手机，公开渠道变化更加莫测，但客户更有价值，因为他们是有自主选择能力的。”华为能在这么短时间内抓住这些客户，金鑫认为并不容易，OPPO和vivo都有3000元以上的产品在销售，但华为是一个更年轻，经验并不丰富的手机生产商。其最新公布的财报显示，华为终端50%以上收入是来自全球零售市场。

　　Mate7的成功给了李小龙更大的信心，他尝试变得更乐观。“今天早上我刚看到一句话，任何的测量都会改变被测量的对象，”李小龙说，一般手机产量预估还会根据整个市场情况来定，“国内售价2500至4000元的手机，1个月销量大概400万台，市场空间就这么多。我们就会计算我们能占多少份额，最多能销售多少，但实际上往往结果并不是这样的，当你做一款非常好的产品的时候，你改变了生态环境。”

　　手机越来越像时尚行业，瞬息万变，难以把控，但也需要自由。

　　李小龙争取到了一定的自由，以至于Mate7“更多的是给我自己设计的一款产品，”李小龙说，“迁就别人的产品通常都是失败的。”

　　在Mate7之前，华为的产品多是在满足客户要求或在赶进度—这是传统电信设备制造商熟悉的研发思路。

　　“P1追求极致的美，这不是我的追求，至少我所在的用户群可能更多是讲究性能、好用，我们不会因为它非常美而接受其他方面有折扣，”李小龙说，“我们是传统的工科男，会做非常理性的选择。”

　　更多的李小龙们需要便于收发工作邮件的大屏幕，较长续航能力，而不是随身携带充电宝。“像我们这样频繁出差的人，带着充电宝你知道多麻烦吗？每次过机场安检我都把充电宝给扔了。”余承东说起大部分手机较短的续航能力时，一如他在微博上偶尔表现出的鲁莽，不屑一顾。

　　除此之外，为了信息保密，华为还要求每个人必须给手机设密码，为了解决自己每天频繁输密码的问题，李小龙特地在Mate7上采用了指纹解锁。不像苹果等手机需要先触碰电源按钮，然后才能进行指纹解锁，Mate7通过指纹解锁就能点亮屏幕，“直到现在为止，这个设计还没有其他厂家能实现”，说起这点一直低声说话的李小龙提高了音调。

【谢祖国】：华为技术上的创新、专利会超过苹果。这就是一个实际的、实用的例子！

　　从上一款旗舰产品P1到Mate7，间隔了两年时间，让李小龙有足够多的时间去准备，对他来说，Mate7的研发是个较为放松、舒适的过程。

　　P1研发时最为慌乱，这是他和团队第一次研发高端手机。2012年，他从华为功能机研发部门调来研发P1，“一款功能机产品大概会运用十几个以前从来没用过的新器件，但做P1的时候，这个数量上升到五六十个，”李小龙说，“压力非常大，这个团队以前从来没做过这么复杂的东西，基本上千疮百孔，到处都是漏洞。”

　　两年时间，除了团队能力的磨合，技术也在这个过程中变得成熟。

　　华为在P1中第一次使用自己的海思芯片。因为技术落后，当时的芯片采用是台积电的40纳米工艺，比它稍微晚一点的芯片都已经用上了28纳米工艺，由此伴随的是严重的功耗和发热问题，“消费者说我们华为在用一颗千年祖传的芯片K3V2，冬天可以当暖手宝。”李小龙并不避讳当时的失败。接下来的一两年里，他们花了很大力气去解决功耗问题。

　　使用自产芯片的优势是逐渐显现出来的。海思芯片目前支持300M的高速下载，而主流厂商高通[微博]当前也只能支持到150M，假设不投入芯片生产，华为大概1年后才能提供类似性能的产品—那就意味着以技术为卖点的Mate7可能错过4G元年。2014年，4G真正开始普及，其网络环境对手机体验有更高的要求，比如更多的视频内容及更高的下载速度，海思芯片解决了这样的问题。

【谢祖国】：本身可以生产芯片，那么芯片上的重要技术就可以保证。

　　大屏幕要求的续航能力一直是华为擅长的，对天线的要求也更高。提及这点时，邵洋喜欢拿Mate7和iPhone 6 Plus做比较，“iPhone 6 Plus背后这两根线就是它们的天线，这意味着它们需要两根，而我们用一根就完成了，我们是做无线出身的。”邵洋说他们拿到iPhone 6之后就拆了机，发现华为更胜一筹。

　　就这样，在“工科男”的技术导向下，Mate7成为一款“男性”手机。根据华为透露的数据，在它的高端产品中，男女用户比例是7：3，而在果粉中，男女比例较为均衡。

　　Mate7从某一个消费群闯进中高端市场，它自身也带着华为工程师文化的强烈印记。

　　李小龙是70后，和华为大多数工程师一样，话少，回答问题都颇具辩证性，与余承东说话直爽，不厌其烦论证举例的性格不同，但这并不影响两人成为很好的合作伙伴。刚开始做手机时，余承东能够帮李小龙抵挡住来自外界的压力，而现在，余承东愿意和他事无巨细地做沟通，“他是一个精力旺盛的人，非常喜欢去琢磨细节。”李小龙说。

　　这当然也意味着激烈的冲突。余承东希望Mate7能增加颜色，但这需要从后端供应商到前端渠道都进行调整。比如在指纹芯片上，颜色的调整意味着增加3个月的生产周期，最后李小龙说服了余承东，坚持了最先定下的黑白金3种颜色。

　　现在，工科男团队已经准备好2015年一整年的产品，李小龙并不排除价格还会向上攀升。“华为以前做产品是先设定好价格目标，根据这个价格目标倒推成本，然后分解你能买多少钱的屏、多少钱的电池、多少钱的外观结构件、多少钱的射频处理器等，再来设计，”李小龙说，“Mate7是为我自己做的产品，我一直在想，我愿意为增加的指纹功能付多少钱？”

　　Mate7目前取得的成绩令人注意到华为2014年做出了精减产品线的动作，以及4年前确定的进入高端市场的策略。

　　无论汽车业，还是服装业，以“中国制造”着称的本土公司大多会在规模扩大后，遭遇品牌提升乏力的窘境。一开始，华为并没打算挑战这层天花板。

　　2013年，联想和摩托罗拉出货数据还未合并，华为以5200万台智能手机的销量，稳居全球智能手机出货量第三。但就在这种喜讯下，一个叫“NPS”的数值给了华为重重一击。这个数值代表使用过华为产品的人对它的推荐程度，8、9、10分档代表愿意推荐给别人，1到4分代表消费者认为手机很差，再也不会用，“华为的指标是负的24%，”邵洋说，这意味着大部分人在给华为手机负面评价，多于给产品好评的人，“后来我们分析，这是因为大量售价60美元的低端机造成的品牌形象。”

　　2014年年初，华为砍掉了80%的低端产品线。

　　实际上，在余承东强硬的治理下，华为这4年一直在推进高端策略。早在2011年，华为在三亚召开了一场名为“三亚会议”的内部高层会议，确定了减少运营商定制服务，要做消费者品牌业务的策略；从2012年到2013年，华为在欧洲的运营商定制机合作伙伴从15家骤降至1家。很多运营商都是华为花费大量精力争取来的，这种大刀阔斧的改革引起了极大争议，很多人甚至断言华为手机“快死了”。

　　撇开运营商意味着华为需要让产品进入开放的零售市场—这是华为原本不擅长的领域。华为花了一两年时间去学习。

　　以德国市场为例，2013年华为智能机在当地占据4.8%的市场份额。在公开市场的手机销售中，5%的市场份额是一条重要指标，在5%以下时，厂商的销售人员需要挨个去推销产品，但超过5%，渠道商会主动要求上架热销的产品。到了2014年，华为当地的团队明显感觉到轻松很多。

　　那些自由贸易的公开市场，华为产品的销量以几何倍数增长。2014年，华为在拉美和中东实现了3到6倍的增长，尤其是在中东地区，当地较高的经济富裕程度使出货产品集中在中高端。

　　根据华为提供的数据，在全球市场7500万部的出货量中，中高端手机占据18%份额，同比增长50%。

　　相应地，那组刺激华为高管的NPS数据有了明显变化：由原来的-24％转为+43%，位居业界第三位。

　　但和苹果甚至小米相比，华为手机仍然不那么“洋气”，也不怎么时尚。工程师气质渗透到手机的各个细节。余承东也像大多数华为工程师一样，被外界指为“土”，甚至是有点“轴”。2013年6月，华为在英国伦敦发布其最新的旗舰手机Ascend P6，余承东坚持用他中国式口音浓重但流利的英语完成了演讲。

　　对于余承东个人而言，这首先是个长期的“压力”游戏。“我常常有要放弃的感觉，觉得快坚持不下去了，但还是坚持下来了。”当被问及这几年最艰难的时刻时，余承东低头迟疑了一会儿回答说，以华为经营了二十余年B2B业务的能力去做消费者业务，在企业内部获得支持并不容易，同时，由于是面向消费者业务，他需要面对媒体和公众，招致的外界非议也不少。

　　并不是所有人都能适应华为这种运作方式。2013年，华为曾将赵科林招至靡下，任命他为华为终端高级副总裁，负责华为终端全球销售业务，尤其是公开市场渠道。赵科林1992年就加入诺基亚，一直到2012年6月离职，精通中文和中国市场，但入职华为不到1年，就跳槽加盟联想。

　　华为终端抹不去母公司的印记，也无法摆脱中国制造的标签。2012年邵洋被调至终端业务群负责市场营销，他不知道手机该不该沿袭“华为”二字，他也想知道在海外是否该回避“中国制造”的身份。

　　他飞往伦敦，向品牌咨询公司Interbrand请教。Interbrand首席执行官Jez Frampton给出的答案是应该叫“华为”，从而和母公司之间形成强烈的共同价值观—华为从民营公司成长起来，且从中国走向海外，具有一种坚韧的品性，华为需要把这种品性贯穿到终端产品中。

【谢祖国】：这个品牌咨询公司 Interbrand的建议，非常正确、非常靠谱，有远见。有水平。 

　　“任何一个品牌都带有明显的国家属性，美国的品牌就很霸气，法国的品牌就很浪漫，德国的品牌就很严谨。”Jez Frampton告诉邵洋，中国品牌应该以一些好的特质登上这个榜单，包括谦逊，和强韧的生长力。

　　华为用4年时间登上Interbrand Top 100榜单。同期，华为消费业务还另设子品牌“荣耀”，走互联网销售渠道，承载大部分低端市场需求。华为品牌在逐步推出中高端机型站稳脚跟时，也通过荣耀的互联网渠道增进了对消费者的了解。Mate7内置UI有了很大改善，正是得益于向荣耀学习。与此同时，荣耀的销售额在2014年增长了24倍。

　　邵洋对华为Mate7的热销有着自己的解读，他认为华为品牌主要面对商业精英和高收入稳定人群。这两个群体在品牌调研里表现出的强烈个性是“不被品牌控制”—他们更倾向于选择一个品质不错但不那么为大多数人所青睐的品牌。

　　华为不错的成绩促使更多厂商跨入中高端市场，包括一直与华为征战不休的小米。就在2015年1月，小米发布高价位产品Note，对此，余承东说：“它的定位是怎么发烧，怎么性价比，想往上走既不发烧了，也没性价比了，失去了一个企业的根本。”

　　邵洋说，经过几年积累，华为的研发、渠道以及服务各方面能力都在增强，就像动画片《七龙珠》里那样，集齐7颗龙珠就能实现一个愿望—“这个愿望是挑战三星和苹果”。

　　但是余承东认为，“目标是有的，但我们和三星苹果的差距还是很大，这我知道。”