分拆商业模式：商业版的“关注分离”

• 因为企业活动的驱动因素不同，彼此之间冲突，企业内部消长（难以共赢），将企业从事的活动划分为三种不同的类型：
  • 新产品开发
  • 客户关系管理
  • 基础设施管理

	新产品开发	客户关系管理	基础设施管理
经济规则	早期市场，强调速度与高溢价	获客成本高，提高客单价，复用渠道	高产量平摊高固定成本，扩规模
竞争规则	能力之争：门槛低，小玩家多	范围之争：少量的大玩家主导市场	规模之争：已经固化的大玩家市场
文化规则	以员工为核心：呵护创意明星	高度服务导向：客户第一心态	聚焦成本：标准化、可预期、生产效率

新产品开发

客户关系管理

基础设施管理

分拆商业模式实例——可口可乐

• 新产品开发（追求健康化）
• 客户关系管理
  • 本地品牌收购
  • 产品运营
  • 广告宣传
• 基础运营
  • 调整灌装线
  • 外包灌装-收购灌装厂-再次外包灌装

个人体会

个人感觉这里的“分拆模式”是一种业务上的分拆，将业务拆分成不同的模块，不同的模块有不同的解决思路；

前段时间半佛仙人的视频《不涨价的小米，没有未来》就讲了一个例子；小米一方面急需冲击高端市场，另一方面又不能损失积累起来的低端市场，这就是企业内部目标的一个冲突，很难以兼顾，所以直接就做了分拆，小米原来的低端市场全部分给拆出去的红米去做，而小米本身则向高端市场进行冲击。

长尾商业模式：专注于多种类产品销售

“长尾”至今尚无正式定义，Chris Anderson 认为，最理想的长尾定义应解释“长尾理论”的三个关键组成部分：

• 热卖品向niches的转变
• 富足经济（ the economics of abundance ）
• 许许多多小市场聚合成一个大市场

目前最接近的定义是：

• “长尾实现的是许许多多小市场的总和等于，如果不是大于，一些大市场”–Jason Foster
• “长尾就是当籍籍无名的变成无处不在的时候你可以得到的”– Eric Akawie
• “长尾就是80%的过去不值得一卖的东西”–Greg
• “长尾讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立（艺人？）的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌” –Bob Baker

最佳口号：

• “涓涓细流，汇聚成河”—Joshua Wood
• “终结二八定律!”—Eric Etheridge
• “无物不销，无时不售!”—Jim Treacher
• “一个小数乘以一个非常大的数字等于一个大数!”—Rajesh Jain

• 提供相当多种类的小众产品，每类卖出量相对很少，但是汇总的销售收入可以与传统模式销售媲美
  • 行业内20%的产品占据绝大多数销量
  • 长尾模式专注于销售剩下80%内尽可能多的品类，并获得可媲美的收入
• 出现的原因（首次用于描述传媒领域）
  • 生产工具的普及：文字发布、视频录制、生产与设计外包
  • 销售渠道的普及：互联网
  • 连接供需双方的搜寻成本降低：搜索、推荐、用户评级、社区

模式实例：图书出版

• 宽泛内容、大范围读者——>自助出版、小众作家与读者
• 国内：生产：选题会——>出钱包销、渠道：出版商发行——>赞助发行——>零售

模式实例：乐高数字在线

…

“长尾”案例一：Google

1、Google是一个最典型的“长尾”公司，其成长历程就是把广告商和出版商的“长尾”商业化的过程。

数以百万计的小企业和个人，此前他们从未打过广告，或从没大规模地打过广告。他们小得让广告商不屑，甚至连他们自己都不曾想过可以打广告。但Google的AdSense把广告这一门槛降下来了：广告不再高不可攀，它是自助的，价廉的，谁都可以做的；另一方面，对成千上万的Blog站点和小规模的商业网站来说，在自己的站点放上广告已成举手之劳。

Google目前有一半的生意来自这些小网站而不是搜索结果中放置的广告。数以百万计的中小企业代表了一个巨大的长尾广告市场。这条长尾能有多长，恐怕谁也无法预知。

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“长尾”案例二：亚马逊

一个前亚马逊公司员工精辟地概述了公司的“长尾”本质：现在我们所卖的那些过去根本卖不动的书比我们现在所卖的那些过去可以卖得动的书多得多。

此外还有很多，诸如维基百科、Netflix等等。

长尾模式的流行于原因

• 大量行业都有“长尾”的趋势

  • 视听类节目：传统影视公司 ——> 平台自制剧 ——> UGC
  • 娱乐圈：“四大天王” ——> 流量明星
  • 各类消费品的联名款、众筹、定制
  • 游戏里的各类皮肤和不影响游戏平衡的小道具

• 不同领域内长尾模式的共性

  • 对生产环节（含渠道）的标准化程度要求较高（媒体、影视、游戏、一般日用品）
  • 生产设计环节一般仍然依赖于大型厂家，渠道依赖互联网
  • “长尾之后”：突破因传统生产、设计、营销导致的二八曲线，长尾部分扁平化；形成若干“小众中心”，并分别向“大众中心”转化

• 原因：

  • 个人主义流行于社会物资丰富导致的需求释放
  • 生产设计与渠道营销在效率上的不断提升带来的产销能力工具化、服务化
  • 互联网技术不断发展导致的供需双方匹配更加便利
  • 服用生产和渠道，可以和热销品并存（肠胃模式背后往往有大公司的影子）

个人体会

我感觉长尾模式有一种“农村包围城市”的感觉；城市就是20%，农村80%；城市很重要，但是农村加起来就是比城市厉害。农村就是长尾的尾巴。

长尾模式的发展还是得益于人们思想的转变（或者是社会风向的转变）。人们不再搞银河战舰，因为他们发现银河战舰很难搞，而且往往还是吃力不讨好；你搞一个银河战舰还不如搞一百个规模小一点、效益好一点的小飞船之类的。就用一百个小破船（80%的长尾）搞掉你的大战舰（20%）。

长尾公司：比如星巴克，他本来卖杯装咖啡为主营业务，后来加上长尾，高端咖啡杯（红极一时的猫爪杯），咖啡粉咖啡豆一起卖，这些都是星巴克的“长尾”。

开放式的商业模式：系统性与外部合作伙伴

• 定义：开放式商业模式就是企业为了最大化商业价值，打破组织的界限，整合企业利益相关者的所有知识和资源(创意、技术等)，通过内外部资源的相耦合，从而增强企业的价值创造和利益的一种商业模式。

• 企业的研发流程对外敞开

  • 由外到内：将外部的理念、技术或者知识产权引入到内部
  • 由内到外：将内部的知识产权或者技术，特别是限制的资产向外销售

封闭创新	开放创新
笼络领域内最聪明的人	与公司内外最聪明的人协作
自己发现需求、开发并完成整个活动，最终获益	引入外部的研发活动以获益；将内部的自主研发活动转出，从而获益
获胜条件：实践大多数最好的研发工作	尝试从非原创成果中获益
获胜条件：创造大多数最好的理念	结合来自内部和外部的理念
管控内部创新流程，防止外泄	出让创新以获益；为获益购买外部知识产权

模式实例：格力电器

• 由外到内：
  • 2014年以前，国内高端中央空调机组主要靠引入并组装丹麦的丹佛斯磁悬浮压缩机
  • 2014年，格力研发四年的“磁悬浮变频离心式制冷压缩机及水冷机组”成功，开始宣传“核心科技”
  • 2015年10月中标CAP1400，2016年3月中标CAP1000，同时为核电站机组与核电站控制区提供制冷服务
• 由内到外
  • 2019年11月向丹麦知名水泵生产商格兰富提供新型无稀土磁阻电机领域3个系列的专利技术
• 连接器
  • 1997年开始设立格力科技进步奖，2018年总奖金5000万人民币
  • 鼓励内部实现从宏观（核心技术、空调芯片）到微观（生产线环节优化）的研发攻关
  • 与国内24所高校建立“卓越人才伙伴”

分析一：（由外到内）
2000年开始，宝洁公司开始减少内部研发成本投入，从关注内部研发到关注开放式研发过程的转变。在宝洁的
商业模式中建立了技术创业家、互联网平台和退休专家三个平台，大大的促进了内部研发效率。第一，技术创业家是来自宝洁内部的科学家，他们不断与外部大学和公司建立良好关系寻找外部研究方案用以解决宝洁内部问题第二，通过互联网平台，与世界各地的问题专家建立联系，将自身研究难题暴露出来，奖励帮助宝洁提出解决方案者。
第三，通过YourEncore.com从退休专家那里征求知识。

分析二：（由内到外）
葛兰素史克为了让药物在贫穷国家更容易获得，对外开放疑难杂症相关的知识产权。建立专利池，汇集不同专利
持有者的知识产权，防止研发进度被某个专利持有者所阻碍。

分析三：

作为全球最大的搜索引擎公司，谷歌一直将“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”作为其价值主张和使命宣言。在此种思想的指导下，谷歌的各种计划都贯穿着开放的理念。谷歌通过与相关书店、零售商以及支持各种电子书形式的网络公司等进行联盟，进行资源的整合和利用，让消费者不受设备、软件、操作系统以及零售商的限制，在互联网上任何一个地方都能买到自己想要的书。谷歌通过开放式的商业模式，有效避免了垂直整合模式中消费者限制在一家设备一家书店的缺陷，从而为电子书产业的发展开辟了一条新路。

个人体会

开放型，顾名思义，打破公司的界限，我认为是开源思想在传统行业的一种体现？

虽说名字叫开放型，但是我觉得这个模式距离普通人比较遥远，反而是那种拥有核心技术的大公司去制定“开放型”的战略。就是自己的技术团队单独搞不定，或者很难搞定，或者单独搞定的成本太高了，然后就通过这种方式来寻求解决方案。

比如CentOS就是开源的，开源社区中很多的人都有技术上的贡献，实现技术的“由外到内”；然后它通过发行版让很多人使用，又实现了“由内到外”。

多边商业模式：促进群体互动创造价值

• 多边平台将两个或者更多独立但是相互依存的客户群体连接在一起
  • 平台对于其中某一客户群体的价值：其他群体的存在
  • 平台通过促进不同群体之间的互动而创造价值
  • 一个多边平台的企业提升在于它所吸引的用户数量的增加
    • 这一现象也叫做网络效应
• 难题：“先有鸡还是先有蛋”
  • 单个用户群体的价值本质上取决于平台中另一群体的用户数量
  • 弄清楚那一方能够吸引其他方，从而提供免费服务甚至是补贴
    • 信用卡：商户结算交易费；索尼PS：低价游戏机；B站：观众免费，补贴UP主

模式实例：谷歌

• 建立并维护搜索引擎的基础设施（谷歌地图正在成为新核心）
• 平台三大功能Goole.com、AdWords、AdSense的管理
• 将平台推广给新用户、新内容提供商、新广告商
  • 成功尝试：Gmail、GoogleMap、Android、GMS
  • 失败尝试：谷歌眼镜

模式实例：Switch时代的任天堂

• 背景
  • 08年之后主机市场萎靡，12年之后手游市场风靡（Supercell）
  • 13年日本手游市场规模5000亿日元，超越主机+主机游戏
  • 2014年智能手机上市12.4亿部，NDS/3DS 10年累计2亿，Wii/Wii U 1亿
  • 3DS与Wii U不成功导致任天堂从12年3月开始连续亏损三年
• 求解思路：拥抱智能手机
  • 万代南梦宫释放高达与海贼王IP，通过手游获得收益
  • 做了类似尝试（累积10亿美元）：火焰纹章手游版（4%下载量，6.56亿美元）与马里奥
• 结果
  • Switch大获成功且平台开放性增强：搭载王者荣耀与暗黑3，支持自制游戏平台（受限于成本往往也是重创意、弱技术），国行腾讯全家桶（也可视作腾讯平台的拓展）
  • 自身IP依然保留（第一方开发马里奥、塞尔达，第二方开发火焰纹章）
  • 对Switch平台的拓展：Labo，健身环大冒险，Switch Lite（便携主机场景）

模式总结

• 价值主张一般体现在如下三方面
  • 吸引用户、群体配对、利用平台交易渠道降低交易成本
• 客户群体相互依存，无法独立存在
• 多个收益流，补贴正确的客户群是定价决策的关键
  • 无需关联具体生产过程，“印钞机”
• 核心资源是平台，成本主要来自于平台的维护和开发
  • 三项关键活动：平台管理、服务实现、平台并发

个人体会

个人感觉所谓多边平台商业模式很大程度上就是“平台化“，你做一个平台，然后让大家一起用；用户A提供给用户B他想要的东西，用户B提供给用户C……

比如说阿里巴巴，它提供了在线交易的平台；有卖方，也有买方。卖方提供给买方所需要的东西，平台从中抽取手续费攫取利益。

或者说别的资源平台，比如南大的紫荆种子站；它就是一个平台，有人提供种子资源，然后需要的人进行下载；只是作为一个PT资源站，它鼓励不要只下载不上传，鼓励大家即做资源的消费者，也做资源的生产者。

平台依存用户，用户没了，平台就凉了。

免费商业模式：其他方面补贴免费产品

• 至少有一个关键的客户群体可以持续免费的享受服务
  • 不付费客户所得到的财务支持来自于另外一个客户群体
  • 对价格为0的商品的需求要数倍于定价为1分钱或者更高的产品
  • 数字产品与服务的复制传播成本接近于0（来量用户下边界成本也趋向于0）
• 三种可行的免费商业模式
  • 共同点：至少一个群体将得到免费的产品
  • 广告模式：给予多边平台的免费商品
  • 免费增值：免费的基本服务，可选的增值服务
  • 诱饵&陷阱：以免费或者很便宜的初始价格吸引客户，并引导其重复购买

广告模式：一个多边平台商业模式

• Metro，瑞典的东方卫报

• Facebook大幅增长的广告收益

• 好的产品和服务以及高流量会吸引广告商，进而补贴产品和服务

  • 要考虑广告费能否支撑起产品服务质量
  • 吞噬广告费的产品太多，流量红利已见底

• 成本：平台的开发和维护，以及可能的破壳与维系成本

免费增值

• 收入形式：大量用户从免费服务获益，少量用户为增值服务付费
  • 不到10%的用户会为增值服务付费
  • 两个关键指标：关注免费用户服务成本（低边界成本）与增值用户转化率
• 照片分享网站Flickr
  • 少量年费换无限量上传次数与空间，及其他额外功能
  • 百度网盘、印象笔记（跨平台）
• 开源：Redhat
  • 代码免费完整开放（多种许可证）
  • 年费换取最新源码使用权、无限制服务支持、产品法律上拥有者联系的保证
    • Cygnus Solutions，Cygwin的开发者，已被Redhat收购
    • Ontology开发工具Protégé，斯坦福医学院维护，2009年一小时咨询电话500刀
  • IBM服务器转向开源咨询，Sun被收购

模式实例：Skype

• 软件之间通话或视频免费，拨打固话或手机收费（SkypeOut）

  • 费率略高于运营商批发价
  • 注册用户超4亿，通话数量超千亿，08年销售额5.5亿美元
  • 付费电话SkypeOut总量低于10%
  • 严重冲击传统语音通信，已是世界上最大的跨境语音服务商

• 微信

  • 4g普及后微信通话已成常态
    • 熟人间通话，无骚扰电话
  • 绑定国外手机号则能使用类似SkypeOut的Wechat Out
    • 资费低于SkypeOut

• Zoom：付费会员，手机接入

模式实例：保险——倒转的免费增值

• 大部分客户定期支付小额保费以补贴一小部分产生实际索赔的客户
  • 资本主义的基石：分摊风险
    • 远程商旅、航海、航空航天
  • REGA直升机救援（瑞士）
  • 常见的强制险：五险一金、交强险、出国旅游意外险
  • 奇葩险：观月险、新冠险
    • 已类似于博彩
  • 最好不要出于理财的目的去买保险
    • 少监管、周期超长、保险业务的沉没成本
    • 购买保险时一定要看清赔付条款

免费增值模式总结

• 平台是最重要的资产，产生三部分成本

  • 可观的固定成本、免费账户的低边际成本服务、增值账户成本

• 客户关系自动且低成本 免费用户向增值用户转化率是重要指标

• 收入来源三个重要公式

  • 收入 = 用户数量增值用户比重增值服务价格增长率顾客流失率
  • 服务成本 = 免费用户数免费服务成本+增值用户数增值服务成本
  • 运营利润 = 收入 - 服务成本 - 固定成本 - 获客成本

• 平台发展新趋势

  • 倾向于高水平、差异化的产品与服务
  • 反面例子：庆余年与腾讯VIP

个人体会

个人感觉这个模式还是很依赖于平台的存在。

他与其说是一种模式，不如说是对多边模式的一种补充？多边模式告诉你怎么把产品给运营下去，免费模式就告诉你，如果你主打的业务是免费的，那么你应该怎么去牟利，怎么打着免费的幌子去养活自己和公司。

广告模式用的炉火纯青的公司：百度，真的假的我不管，谁给我广告费我就给你把广告顶上去。正经的搜索结果放在下面您自个儿慢慢筛选，反正你用我搜索引擎你又不给钱

免费增值：腾讯视频 开通VIP可以跳广告；iCloud：不给钱可以使用5G的存储空间，给了钱就有更多的空间；海底捞，有黑海会员之后竟然可以插队，普通用户就老老实实排队。

诱饵&陷阱：各大游戏的首充礼包，6块钱拿一个英雄或者一套皮肤什么的。