对于公司而言，项目签了合同不能算收入，只有把它交付了才算收入，没交付之前就是负债，负债越多公司经营风险就越大。因此在售前阶段，交付部门不仅要评估项目的工作量和技术难度，还要对可能影响到交付的所有外部因素做全方位的评估，以便最大限度降低交付风险。

很多项目的失败并不是项目团队本身的问题，而是缘于客户自身的因素，对于这些因素是可以预先判断并采取对应措施的。一般来说，项目存在以下情况的会有风险，接手这些项目时要特别小心。

一、中途更换开发商的项目一定有风险。

在项目实施过程中开发商一般是不会轻易更换的。因为对于甲方来说，换开发商会使前面的工作前功尽弃，延迟项目交付时间，打乱系统建设计划；而对于乙方来说，被换掉就意味着项目失败，不但影响公司收入，还会形成负面的市场口碑。所以，如果不是出现了不可克服的困难，双方是不会解约的。

因此，在接手此类项目时，一定要搞清楚客户为什么要更换开发商，上任开发商遇到的困难你是否真的有办法解决。

很多时候甲方为了项目能够有人接盘，会给出各种理由来解释前任开发商退出的原因，以打消继任者的顾虑。有的说是开发商内部出了问题，股东之间闹矛盾造成团队分裂，没有人做这个项目了；有的说是因为开发商技术能力不足，满足不了客户要求，做不下去了；还有的说是因为开发商转型，不再做该类型的项目了，等等……。总之，全都是前任开发商的问题，跟自己没有半点关系。
其实这些说法，我们仔细分析一下，都是站不住脚的。
对于第一个说法，股东可以不合，可以有人离开，但只要项目是赚钱的，总会有其它股东愿意做，没有人可以招人，什么问题能解决不了呢？
对于第二个说法，开发商技术能力不足，可以找技术好的公司合作，只要合同在手，运作的方法是很多的，怎么可能解决不了呢？
对于第三个说法更是无稽之谈，除非是开发商实力雄厚，真金白银赔了客户钱，否则有合同的约束，谁想放弃都没那么容易。
所以，真正的原因只有一个，就是项目本身存在很大问题，让前任开发商看不到交付的希望，不得不放弃。

即便真的如客户所说，全是前任开发商的问题，作为继任者，你也会做的很难受。

第一，项目合作就像两个人结婚一样，继任者在做的过程中，客户会有意无意去跟前任对比。项目顺利时客户会忽视继任者的默默付出，项目不顺时客户会想起前任的种种好处，无形中便会放大对你的意见。有的客户蛮横起来，会要求你按照前任的做法来为他提供服务，全然不管这些服务是否对项目实施真的有益，搞得你做也不是，不做也不是。怎么办呢？一边是现任的柴米油盐，一边是前任的白月光，人的本性如此，只能呵呵了。

第二，前任开发商能够拿到这个项目一定在客户关系上做了很多努力，客户中总会有他的支持者，这些支持者会在明里暗里给你制造困难，阻碍项目的推进。有的项目经理可能对此会不以为然，会觉得只要有领导的支持，就不用怕他们。但在实际操作中系统的交付并不是以功能完备作为唯一验收条件的，还要用户觉得好用，而是否好用是没有标准的，全在用户一念之间，他如果想给你找麻烦，随口就可以提出一堆问题。所谓“阎王好过，小鬼难缠”，讲的就是这个道理。

二、甲方更换负责人的项目一定有风险。

甲方更换项目负责人通常有两种情况，一是正常的工作调动，二是因为项目推进不利而换人。无论是哪种情况都会给作为开发商的乙方带来困扰。

第一，甲方最初的项目负责人通常也是项目的策划者，在实施过程中不仅是把项目当成工作任务，同时也会在项目上寄托更多的情怀，这种情怀会在项目遇到困难时帮助他勇往直前。而继任者是没有这种情怀的，他会觉得项目成功了是前任的功劳，失败了也是前任的责任，投入度远没有前任那么高。

第二，每个项目负责人的思路会有不同，有些人甚至会要求项目团队把前任的方案推倒重来，使项目增加许多不必要的成本。尤其是一些已经在实施中的项目，不按继任者的思路改，很难验收，按继任者的思路改，则要投入大量的人力和时间，延长了交付周期，加大了资金回笼风险。

三、甲方负责人缺乏掌控力的项目一定有风险。

俗话说，企业管理软件的实施是一把手工程，如果一把手不亲自领导，项目很难做好，为什么呢？

第一，管理类软件的出发点是为管理者服务的，尽管某些方面也会为基层业务人员提升工作效率，但核心还是为了管控。没有人愿意被管控，所以管理软件的实施必然会引起基层人员的抵制。

第二，软件系统的实施会改变人们已有的工作习惯，有些安于现状的人很难接受这种改变，即便你的系统真的很好，对他来说，也会给他带来困扰。所以管理软件的实施也会引起这些人的排斥。

第三，有人的地方就会有政治，尤其是相互间有竞争关系的人，明争暗斗，相互拆台，利用项目实施兴风作浪，无事生非，把上系统当成是打击异己的工具。

然而很多公司的项目实施，一把手都只是挂名而已，具体工作是交给下面的人来负责的，如果项目负责人不够强势，缺乏政治手段，对应用部门和基层人员没有足够的震慑力，实施工作是推动不下去的。大家不敢公然反对领导要上系统的决定，就只能抱怨你的软件不行，工作配合敷衍了事，甚至故意设置障碍，诋毁你，污蔑你。
时间一长，客户看不到实施效果，就会质疑项目团队，而甲方的项目负责人为了推责也会把推进不力的原因归结到你身上，要么说你的软件不好用，要么说你的实施方法有问题，总而言之，全是你的不是。

对于这三类项目最好不要去碰。但如果一定要做怎么办？要遵循几个原则。

第一，签合同时要争取尽量多的前期回款，先将自己置于不败之地，同时要把握好实施节奏，根据回款金额匹配相应的实施资源，尽量减少垫资，如果一旦发现有无法克服的困难就坚决撤场，及时止损。

第二，在客户的项目负责人出现调整时，要服从现任，尊重前任。 对现任的需求要优先满足，对前任的要求也要充分尊重，但可以延后处理。 在两者的意见发生冲突时，可以通过会议的方式来解决，一般来说无论前任还是现任，为了顾及自身形象，在公开会议上都会相互让步的，不至于让你左右为难。

第三，在客户的项目负责人威信不足时，要帮助他树立权威。 怎样树立权威呢？胡萝卜+大棒。利用一切机会宣讲项目的意义和价值，以争取领导的支持，一旦有人不听话就把领导搬出来说事。同时，向领导要激励政策，通过奖励的方式来提升应用部门和基层人员的积极性，做正向引导。

第四，在客户出现对立的两派时，要尽量调和双方的矛盾。怎样调和呢？要帮助双方传递彼此的正面看法，屏蔽负面信息，要做到不说闲话，不论是非。 有些人的矛盾根深蒂固，不是你能解决的，但至少你的做法会赢得双方对你的好感，不会在工作上过于为难你。

第五，对于反对你的顽固份子，要放低姿态，多些尊重，多些耐心。 人心都是肉长的，只要你坚持把自己的工作做好，大家都能看得到。精诚所至，金石为开，时间长了，这些人也会觉得没意思。

以上是我在预判项目风险及应对策略方面的经验总结，在此提醒大家 “项目有风险，接单需谨慎”。 接下来我会继续分享有关项目交付方面的方法和技巧，有兴趣的朋友可以和我一起交流，感谢大家的关注！