对于团队来说，最好是每个季度召开一次专门的会议，以制定未来一季度OKR，由团队负责人或者顾问在会议中提供引导。

一、OKR制定前需要思考的问题

作为一个顾问，在召开会议前需要思考如下几个问题：

1.参会对象，哪些人需要参与？根据团队规模来确定，根据公司级、部门级、项目级等不同规模确定参会对象，至少需要OKR执行相关负责人员参与。可以对OKR进行层层分解。

2.梳理OKR制定流程。

3.明确最终成果，包括对成果的预期和成果呈现形式。比如可以使用四个象限来呈现最终的成果。

4.明确各个阶段成果是什么，并思考为了达成这些成果，需要使用哪些问题进行引导，分阶段建立问题集。

5.如何保证成果落地。

二、OKR制定会议五步法

要召开一个OKR会议，可以分为如下6个步骤。

第一个步骤：准备会议

1.给所有参与会议人员发会议通知。

2.提前一天通过邮件或公司内部通信工具与所有参会人员沟通。要求所有人思考如下问题：

未来一个季度最重要的一个工作是什么？

3.将问题答案写到便利贴上，带到会议上来。

4.引导者准备张贴便利贴的白板，或者会议室一面墙壁（使用美纹纸贴上不会再墙上留痕迹）。

第二个步骤，开启会议

1.安排半天时间，召集所有人员参加会议。

2.进入会议室的时候不要带电脑，并保证所有成员不看手机。可以找一个盒子，让所有人将手机关机放入盒子。

3.向参会人员介绍会议议程、会议要求、会议组织方法和会议成果。

第三个步骤，共识目标

1.让每个参会人员将写好的便利贴贴到指定区域。

2.漫步星空：参会人员浏览所有内容。

3.合并重复项

问题：

（1）哪些是重复的，哪些可以合并？

（2）合并后有哪几个事项/工作？

4.投票

对每一项进行投票，最终选出未来一季度最重要的工作。

5.转换：将未来一个季度的工作转换成鼓舞人心的一句话。

转换是一个难点，对于每一个工作，我们很容易用自己的语言描述出来，但容易出现自说自话的现象，描述充满了专业术语或者干巴巴，无法激励人心，无法让团队成员热血沸腾。

在这个部分，需要发挥引导师或者是教练的作用，需要进行引导，可以通过如下问题帮助完成转换。

（1）奇迹问题：

一个季度后，当这个工作顺利完成了，

①会是什么样子？

②你看到什么，你看到一个什么景象？

③你听到什么，你听到其他人如何评价？

④你感觉什么，让你感觉自豪的是什么？

⑤在新闻发布会上，记者让你用一句话来表达这个工作的价值，你会怎么说？

（2）愿景问题：

①你重视这个问题的原因是什么？

②对于这个工作，你最看重的是什么？

③这个工作有什么价值？

6.校准，通过刻度尺问题来进行校准

实例：我有一个刻度尺，在刻度尺上，如果这个目标特别激动人心、鼓舞士气，那么就是10分；如果这个目标在激励人心、鼓舞士气方面没有作用，就评0分。那么，

①你对这个目标评几分？

②如果增加1分，需要如何说？

第四个步骤：确定关键结果

1.针对目标，每人写出一个衡量目标实现的关键结果/指标。要求，每个结果尽可能包含“日期+数字”两项。

2.将所有关键结果贴到目标下面。

3.所有人查看关键结果，补充认为重要但还没有写出来的重要指标。

4.重复（2）和（3），直到所有人均写好。

5.投票，选出3个指标作为关键结果。

6.校准

①这些关键结果达成后，是否确保目标的实现？

②如果不能，重新返回到1。

7.标定，将每个指标实现的可能性确定为50%。

第五个步骤：影响因素及所处状态

头脑风暴

（1）影响目标、关键结果达成的因素有哪些？

（2）实现目标需要具备哪些前置条件？

（3）投票找出最关键的3-4个。

（4）这些因素处于什么状态？用红黄绿三种颜色表示危急、一般、良好。

第六个阶段：行动计划

1.列出实现/达成关键结果、改善影响因素状态的工作。

为了达成关键结果，需要做哪些工作。

①每人写一件工作，以动词开头；

②合并、删除、补充；

③选出最重要的工作；

④校准，这些工作是否能够保证关键结果的达成

2.对工作按紧要程度进行分组

①下周必须要完成的工作；

②下周可能需要完成的工作；

③未来一个月需要完成的工作。

三、最终成果

最终会形成一个四象限OKR展开，如下图所示：

第一个象限是目标和关键指标。

第二个象限是本周工作，分为PI，本周必须完成；Pii，本周可能完成。

第三个象限，未来四周工作。

第四个象限：状态指标，也就是影响因素和影响因素所处状态。