用什么标准评价项目的成功，由谁对项目的成功下结论，由谁来签署项
目结束
项目整体管理
制定项目章程
内容
项目目的或批准项目的原因
可测量的项目目标和相关的成功标准
项目的总体要求
概括性的项目描述
项目的主要风险
总体的里程碑进度计划
总体预算
项目的审批要求
作用
标志着项目的正式启动
确定项目经理，规定项目经理的权力
正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位
规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等
通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及
战略计划等联系起来
编写人
启动者或发起人编写
项目经理代为编写，启动者（发起人）审批
输入
协议
定义了项目启动的初衷
协议形式：协议、子合同、采购单
主要是内外部条件、设施、环境、系统
项目工作说明书
对项目需交付的产品、服务或成果的描述
内容
业务需求
产品范围说明书
项目创造的产品或服务要求与特征的文件
特点
启动阶段不够详细
后续逐步详细
战略计划
商业论证
从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资
内容
市场需求
组织需求
客户要求
技术进步
法律要求
生态影响
社会需要
事业环境因素
内容
组织或公司的文化与组织构成
政府或行业标准
基础设施
现有的人力资源
为项目成功你使用了公司什么？
做完项目，你又为公司留下了什么？
为帮助他人成功，你贡献了什么？
如标准方针
如：风险模板、工作分解结构
修改公司正式标准、方针、计划与程序，或者任何项目文件
以及批准与确认任何变更时应遵循的步骤
人事管理
公司的工作制度
市场情况
项目干系人风险承受能力
商业数据库
项目管理信息系统
组织过程资产
组织进行工作的过程与程序
组织标准过程
标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果
评价标准
模板
根据项目的具体需要修改的标准过程的指导原则与准
则
组织沟通要求
项目收尾指导原则或要求
财务控制程序
确定问题与缺陷、问题与缺陷识别和解决，以及行动
追踪的问题与缺陷管理程序
变更控制程序
风险控制程序
批准与签发工作授权的程序
组织整体信息存储检索知识库
过程测量数据库
助记：“目的-目标-要求要概括”；“风险-进度-预算要审批”项目经理
和发起人的职权“
用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项
目结束
项目档案
历史信息与教训知识库
问题与缺陷管理数据库
配置管理数据库
配置管理知识库
财务数据库
输出
项目管理章程
项目的目的或批准的原因
可测量的项目目标和相关的成功标准
项目的总体要求
概括性的项目描述
项目的主要风险
总体的里程碑进度计划
总体预算
项目的审批要求
委派的项目经理及职责和职权
发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权
工具技术
专家判断
评价制定项目章程所需的依据
引导技术
指导项目章程的制定
头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等
项目选择方法
把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算预期的净货币
收益与损失
可以接受的最低投资回报率
A：每年资金流量
r：折现率
折现
正的净现值意味着项目收益会超过资本成本
用途：
确定组织选择哪个项目
净现值分析
算法步骤
1、确定项目目的的现金流入与流出
2、选定折现率
3、计算净现值
选择标准
1、选择正的净现值
2、其他指标相同，选择净现值高的
计算示例
投资收益率分析
ROI=净收入/投资额=（总的折现收益-总的折现成本）/
折现成本
选择标准
ROI越大越好
投资回收期分析
以资金净现金流入补偿净投资所用的时间。即确定得经过
多长时间累积收益就可以超过累积成本以及后续成本。
选择标准
资金回收期短的优先选择
项目启动会议
主持人
项目经理
内容
确定会议目标
建立初试沟通、相互了解、获得支持。对项目方案达
成共识
做好会议前准备工作
审阅项目文件、召开预备会议、明确关键问题、编制
初步计划、编制人员和组织计划、开发团队工作环
境、准备会议资料等
明确通知参会的人员
项目委托人、组织的高层领导、客户的项目经理、客
户部门的负责人、职能部门经理以及项目全体人员
明确会议主题
项目开发过程、项目产品、项目资源和进度、项目管
理系统以及下一步的工作等
做好记录
项目目标
行动对象欲使其达到的境地或标准
准则
具体的、可度量、可达到。与企业目标相关、有时间限制
作用
衡量目的是否已经达到，结果是否符合实现说明的需要和
要求
发生矛盾或者冲突时，一般约束目标应让位成果目标
助记：
选择过程及实施水平
使用的TT及选定方法
实现目标的方法
变更和配置的方法
预测基础及沟通需要
选定的生命周期及阶段
未解决问题
注意点
将成果目标和约束目标区分开
将目的和手段区别开来
不指定无法量化或无法实现的目标
不转移项目管理人员的努力方向
制定项目管理计划
内容
计划管理过程组各个子过程的全部成果
团队选择的各个项目管理过程
每一选定过程的实施水平
对实施这些过程时使用的工具与技术所在的说明
在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程
之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成功
为了实现项目管理目标所执行工作的方式、方法
监控变更的方式、方法
实施配置管理的方式、方法
使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法
项目干系人之间的沟通需要与技术
选定的项目生命周期和多阶段项目的项目阶段
高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的
决策，对内容，范围和时间安排的关键审查
分计划
助记
9大知识领域各一个，再加需求和过程改进计划
三大基准+一单一日一册
范围管理计划
只有项目经理有权更新和发布
制定项目WBS的基础和依据
范围说明书的更改或调整可能会引起合同变更
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
例
质量管理计划
过程改进计划
人力资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
软件
硬件
其他
干系人管理计划
其他组成部分
里程碑清单
资源日历
进度基准
成本基准
质量基准
风险登记册
技术风险
经营风险
管理风险
市场风险
竞争激烈导致预期销售量减少
加强对手分析，及时调整经营策略
意义
确定了执行、监视、控制和结束的项目的方式与方法
是其他各个子计划制定的依据和基础
输入
项目章程
其他过程的输出结果
事业环境因素
组织过程资产
输出
项目管理计划
工具和技术
专家判断
裁剪项目管理过程
编制计划的技术和管理细节
确定工作优先级
引导技术
作用：
指导项目管理计划的制定
助记
开展活动、付出资金、培训人员；
取得报价；
选定卖方，取得资源；
实施办法、创造成果；
管理风险，管理卖方；
纳入变更，建立渠道；
收集数据、收集教训；
头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等
项目管理信息系统
作用
归纳、综合和传播项目管理程序输出的工具和技术组
成
子系统
配置管理系统
包含变更系统
信息收集与发布系统
进度计划工具
工作授权系统
指导与管理项目执行
内容
职能体现
整体协调应解决的主要问题
清楚管理过程中的障碍或确定优先次序
必须做出决定的技术难题
解决顾客和委托人的问题
整体协调采取行动
随时审查和更新项目计划
坚持项目计划，保证控制
化解冲突
如：接待人员、负责人的秘书、负责本项目的产品设计的专业技术人员
扫除障碍
确定优先次序
做出各界面之间的行政和技术决定
解决顾客和委托人的问题
保证项目阶段之间的衔接
保证各界面之间的沟通顺畅
工作涉及人员
项目实施组织的高层管理人员
项目团队中的下属
界面人员
项目实施组织职能部门负责人
项目实施组织之外的人
项目经理的权利
权限
感化影响
知情力
输入
项目管理计划
批准的变更请求
纠正措施
预防措施
缺陷补救
事业环境因素
组织过程资产
输出
可交付成果
可验证性
工作绩效数据
从执行活动中收集到的原始观察结果和测量值
变更请求
纠正措施
使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有
目的的活动
预防措施
为确保项目工作的未来绩效符合项目管理假话而进行
的有目的的活动
缺陷补救措施
为修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活
动
更新
对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映
修改或增加的意见或内容
项目管理计划的更新
项目文件的更新
工具技术
专家判断
会议
类型
交换信息
指定决策
头脑风暴、方案评估或方案设计
会前
会议议程
目的
基于实际进展与进度基准的比较而计算出的进度预测
目标
期限
会后
形成书面的会议纪要和行动方案
项目管理信息系统
作用
归纳、综合和传播项目管理程序输出的工具和技术组
成
子系统
配置管理系统
包含变更系统
信息收集与发布系统
进度计划工具
工作授权系统
监控项目工作
意义
监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程
采取纠正或预防措施控制项目的实施效果
监控对象
输入
项目管理计划
进度预测
完工尚需时间估算
成本预测
成本偏差
成本绩效指数
确认的变更
用数据说明已得到正确落实
工作绩效信息
可交付成果状态
变更请求落实情况
预测的完工尚需估算
事业环境因素
组织过程资产
输出
变更请求
工作绩效报告
项目管理计划更新
项目文件更新
工具与技术
专家判断
分析技术
项目管理信息系统
会议
实施整体变更控制
内容
确定是否需要变更或变更是否已发生
对妨碍整体变更因素施加影响，保证只实施经过批准的变更
审查和批准请求的变更
控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更
仅允许批准的变更纳入项目，维护基准的完整性
审查、批准所有的纠正与预防措施建议
捕捉。存储和有效的管理产品和产品信息所需的配置信息
确定配置文件中的性能与功能要求已达到
根据批准的变更控制与更新范围、成本、预算进度和质量要求，
协调整个项目的变更
将请求的变更的全部影响记录再案
确认缺陷补救
根据质量报告并按照标准控制项目质量
变更控制说明
贯穿项目始终，并适用于各个阶段
项目经理对此负最终责任
变更需谨慎，仅审核通过的修改纳入基准
项目任何干系人都可以提出变更请求
提出形式不限，但必须书面记录，并纳入到变更管理以及配置管
理系统中
记录再案的变更请求由责任人（通常为项目发起人或项目经理）
审核
有CCB的，由CCB负责审查、平均、批准、推迟或否决项目变
更，以及记录和传达变更决定
变更提出影响
编制新的或者修改成本预算
重新安排计划活动顺序
确定新进度日期
提出新的资源要求
重新分析风险应对办法
整体变更配置活动
配置识别
配置状态记录
配置审核与审计
输入
项目管理计划
工作绩效报告
变更请求
事业环境因素
组织过程资产
输出
批准的变更请求
变更日志
项目管理计划更新
项目文件更新
工具与技术
专家判断
会议
变更控制工具
流程
结束项目或阶段
意义
完结所有项目管理过程组所有活动，正式结束项目或阶段的过程
输入
项目管理计划
验收的可交付成果
组织过程资产
输出
项目档案、收尾文件、历史信息
最终产品、服务或成果移交
移交客户
组织过程资产更新
工具技术
专家判断
分析技术
会议
作用
总结教训
结束项目工作
为开展新工作而释放组织资源
工作范围
审查以前各阶段的收尾信息
确保所有项目工作都已经完成
审查项目范围基准，确保项目目标已完成
自由主题