摘要：

2012年3月，本人参与了XX邮政集团公司“对外账务管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。这是一个集邮政各种对外账务类型数据采集、账务派单、账务处理、账务抵账计算、打印报表等功能为一体的信息化电算系统。作为对外账务中心首次提供从人工计算核账、手工记账本改为信息自动化处理对外账务系统的重大改变。因此该项目作为邮政集团公司在账务管理中心管理信息化软件的重点工程，受到集团公司领导的高度重视。作为建设方的项目经理，本人在项目的进度管理过程中，科学的运用软件项目进度管理的理论知识并结合我司CMMI3计划管理过程域的具体要求，采取了针对性的措施，科学地编制完整的活动清单；合理地估算项目工作量及技术难度；有效地识别关键任务；加强计划执行情况的跟踪监控，做好偏差控制；在项目的各个阶段注重与项目干系人就计划进度情况保持积极有效的沟通。通过这些方法，有效地控制了开发进度，成功地完成了项目，受到用户方的高度评价。

正文：

一、项目概述

随着我国对外经贸的发展以及邮政与对外国家业务规模的扩大，使对外账务中心的工作任务越来越繁重，不仅增大了工作量，而且随着我国邮政加入国际万国邮联，我国邮政对外结算系统要和国际标准对接，更是增大了工作难度。这些根本性变化的同时也对邮政对外账务结算及管理提出了更高的要求，为了适应这些新变化，提高账务管理的标准化和工作效率，建立一套完整统一、技术先进、高效稳定、安全可靠的基于Internet/Intranet的账务管理信息系统成为一项当务之急。

作为邮政账务核心支撑系统，邮政对外账务中心通过本系统实现自动电算化及工作流业务，本项目包含账务数据采集、账务任务派发、账务逾期告警、账务核账、账务复核审批、打印账单等。

通过XX邮政集团公司面现向社会公开招标，我公司终以绝对的优势取得了该项目的承建权。该系统采用b/s模式开发，提供web访问模式。其面向的使用对象包括账务中心账务工作人员、账务派单人员，账务复核审批领导为其提供对外各类账务综合性服务。账务派单人员进行各类原始账务对外采集并派单，账务核算人员通过本系统完成所有的账务抵账、账务路由、费率等支撑信息录入工作及账务计算核对工作。账务中心领导负责复核、审批电子账单。账单审批后，再有账务核算人员进行电子账单打印。

项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，全面负责项目的建设工作。因为整个系统业务复杂。在技术层面上，我们采用java工作流方式。我把项目组人员根据分工成立了开发组、测试组、业务需求组，各组设置一名组长进行管理。项目各组干系人的通力配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近10个月的努力，终于在2013年1月5日全面通过系统验收，比计划提前了12天完成项目建设。

该项目的成功与合理的项目计划管理以及项目干系人的大力支持是密不可分的，下面分别对项目计划管理过程中活动定义、活动历时估算、干系人展开对计划的确认、进度跟踪及控制几个方面加以简要论述。

二、活动定义：

项目活动定义的目的是将项目工作分解为更小、更易于管理的工作包，这些分解后的小活动应该是能够保障完成项目目标的可实施的详细任务。有必要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。

通过项目前期的需求调研、范围确认以及对WBS的分解，确定了该项目的目标、功能、性能与约束点，并在此基础上对本项目的一应活动做出了定义，形成了一份详细的项目活动清单。该清单主要包括项目的工作内容、目标、输出的工作产品、负责人及时间约束。为了便于检查活动清单中列出的工作的完成情况，我在活动定义的同时，为各活动的控制点建立了相应的里程碑，其总共包括：需求开发、系统设计、实现与测试、系统验收四个里程碑，这样就使得后续的项目控制行为有了连贯的基础。

三、活动历时估算：

活动历时估算是项目制订计划的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要总体时间的估算。若活动时间估算的太短，则在工作中会出现被动紧张的局面；反之如果活动时间估算太长，则会使整个项目的完工期限延长，造成无谓的损失。因此我在对项目工作时间进行估算时，召集了五位相关专家，参考了以往类似项目的经验，并综合考虑了项目组现有各种资源、人力、物力、财力以及存在的风险等客观条件，由专家们共同对活动清单所列出的各项工作进行了时间估计。另外考虑到该项目的业务较新，原先积累数据及经验有限的风险因素，在原定估算的280天工期的基础上，按照10%的比例进行了预留，以做为紧急情况发生时的工期补充。

四、计划确认

在项目计划在完成了项目活动历时的估算后，我制订了详细的项目工作进度表，对每项工作的开始时间、持续时间、结束时间、责任人都做了详细的定义。同时向公司项目管理部门提交了计划评审申请。项目管理部接到计划评审申请后，及时组织了包括高层经理、客户、项目组各小组代表、质量保证工程师等干系人共同参与的项目计划评审会议。通过本次项目计划评审，我们在所有项目干系人之间建立了一个对项目计划的共识，清晰了项目的进度目标，使得项目团队成员清晰的知道自己所承担的任务的时间表，并取得了客户方对开发计划的认同。这对于指导团队在项目实施期间的工作以及取得客户方的及时配合奠定了良好基础，也为项目组提供了一个完整的计划基线。

五、计划跟踪及控制

计划制订完成之后，对计划执行情况需要进行及时到位的跟踪，通过各种方式有效地监控项目的实际进展、定期地将其与计划进度进行比较，并监督进度的执行情况，及时发现和纠正偏差，以使得项目按照即定的时间、成本、质量符合即定的要求。

在对计划的跟踪控制过程中，本人主要采取了工作日志、项目周报、项目周例会、里程碑总结分析报告等形式，对计划工作展开跟踪及相应的纠偏措施。

首先本项目要求所有成员在每天下班前向各组组长处提交当日的工作日志，对当天的工作做详细的纪录。每周一上午十点前，项目组各小组组长需提交本组本周工作进展总结，汇报其工作的完成情况。在汇报用词中，项目组规定汇报人不得使用“差不多”、“大概”、“完成了80%”等模糊字眼，而是采用某任务“已经全部完成”、或者“再过2天全部完成”……等方式，每个组员需对自己做出的汇报以及承诺负责，此工作由各组组长负责。通过日志和周报使我清晰地明了每个小组当前工作完成的情况，做到了随时了解项目进度，为及时采取相应的纠正措施调控计划偏差提供了客观依据。

其次我们通过召集项目组成员以及客户代表共同参与的项目周例会，定期的通报项目进展，偏差状况，沟通计划执行中存在的相关问题，并及时对问题采取了解决纠正。通过例会，使得客户方及时了解项目的情况，并对需要其配合解决的事项及时做出响应。

里程碑是项目计划控制的重要检查点。在每一个里程碑我们都采取小组会议的形式，对本阶段的工作进行确认、总结。在各里程碑点引用EVA（挣值分析）方法对项目SPI（进度绩效指标）及CPI（成本进度指标）进行监控，呈报项目状态，同时根据项目的阶段偏差采取了恰当的解决措施。例如在需求开发里程碑中，由于对邮政对外账务的一些工作业务流程熟悉度不足，另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述，导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划，且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认，使得整个里程碑的计划偏差达到18%，不得不组织需求组、开发组组长、测试组进行业务方面的学习，并邀请客户方业务专家到我们项目组指导需求制定工作，从而保证了后续计划需求的的按时开展，及需求的正确性。

最后我们在计划的控制过程中，还十分注重对变更的管理。严格执行变更的申请、评估、审批、实施、确认等一系列变更控制管理过程，力求将将变更对总体进度的影响降到最低的程度，从而有效地保证了项进度、成本的可控性，为项目的成功提供了可靠的保障。

六、不足与展望

由于计划管理得当，项目按期完成了。我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。回顾而言，对项目计划的有效管理是成功的一大重要因素。但也存在一些不足之处，如前期需求分析时没有充分考虑到各类型账务业务流程之间存在的差异性，也未能充分地引导客户需求，导致需求开发里程碑进度偏差较大。在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，从而最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。