想要打造超级产品，企业管理者不要做需求的“传声筒”，而是做需求的“翻译机”。

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找到用户想要的

一直以来，无论是B端的产品，还是C端的产品，想要打造超级产品，都是以用户为核心。那么如何才算以用户为核心？难道是用户说自己需要什么产品，企业就做什么产品吗？

看到这里，我不经想要说起一件老生常谈的故事，福特汽车。

当他们问用户需要什么时，用户说“需要一匹更快的马”。但最后他们为用户打造了一辆汽车，颠覆了马车行业。

如果当时福特汽车创始人亨利·福特真的按照用户所说的去做，去训练马儿，让它们跑得更快，那么美国福特汽车企业就不可能打造出福特汽车这款超级产品，更不可能成为世界上最大的汽车生产企业之一。

其实，很多时候用户知道自己想要什么，但也很容易被自己的认知所束缚，才给出了具有局限性的答案。在只有马车的年代，用户想要更快的马，意味着他们想要更快的交通工具。而企业要做的，就是通过用户“需求”找到其背后的潜台词，真正的解决用户痛点，从而造就超级产品。

因此，想要打造超级产品需要企业管理者站在用户的角度，去思考用户的痛点是什么，通过产品来解决用户的痛点，而不是成为需求的“传声筒”，仅仅把用户所说的“需求”进行研发就够了。把用户需求翻译为产品需求，这就是企业管理者打造超级产品的秘诀。

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不做需求“传声筒”

如果企业管理者一味地听从用户需求，却没能明白用户需求背后的意图。结果创新出来的产品，用户不需要或者比不过其它企业，不仅白白浪费时间，更浪费了企业的资源以及成本，尤其是对新兴企业而言打击更甚。

还记得十几年前，座机的使用率比手机普遍，那是大环境使然，毕竟在当时手机是“奢侈品”，不是每个人都能够拥有的。但是座机却是许多人能够用得起的，那么为什么不给能够打电话的座机提供发短信的功能？

后来做座机的企业，让产品创新团队加班加点，创新出一款可以发短信的电话座机，满心欢喜的向用户推荐着拥有新功能的座机，确实也卖出去了许多。

后来经过回访用户得知，大部分的用户压根就不想使用发送短信的功能，这下真是让做短信功能的座机企业有一丝尴尬，“为什么这么好的功能，却没几个用户使用？”这是来自于他们最深层的疑惑。直到一位年轻用户的反馈说到：我最近在谈对象，平常就用家里的座机给对象发短信，没想到，家里的亲戚对座机进行搜索，他们都能够看到我的短信记录，从此，我就再也没用过这个功能了。

这时，企业管理者才恍然大悟，光顾着创新产品，却忘记了短信是私密的功能，谁都不希望自己的秘密被曝光在大众面前，吓得座机企业撤回了发送短信的功能。

看到这里，我们会发现，不是每个产品进行创新都能够打造超级产品，想要打造超级产品，需要企业在创新产品时考虑到该产品的属性以及用户需求的特征。

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做需求“翻译机”

用户需求指的是从用户角度出发，使用一款产品或服务的过程中遇到的一些问题后，将自己的经验和想法提出自己需要什么。

想要打造超级产品，需要企业洞察、提炼、分析用户需求背后的原因，从而获得有用的价值，并根据产品定位解决用户痛点，对此，企业可以通过一款产品、功能、或服务来解决。

那么如何通过用户需求来打造超级产品？在这里我们可以用艾永亮老师所说的超级产品战略中介绍的分析模型：Y模型。

打造超级产品的过程就是需求分析，通过初始需求，洞察用户需求，分析用户需求，找到需求背后的痛点，输出为用户解决问题的方案。

无论是市场调研，还是产品创新或是来自其他方面的需求，最终汇集到企业管理者手中，在超级产品战略当中，企业管理者可以通过五个方面对需求进行梳理：谁提出的需求、需求背后的原因、用户在什么样的场景下使用产品、产品定位、产品可行性以及成本等多个因素影响下，最终打造超级产品解决用户痛点。

在这个过程中，企业管理者可以进行思考，如何打造超级产品，为什么要这么做、应该怎么做、不能做什么、哪些暂缓做、为什么不能或暂缓？

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打造超级产品

1）谁提出的需求

首先企业要了解到这个需求是谁提出来的。每一款产品都有目标用户，而根据产品服务对象来确定用户的等级，哪些是核心用户，哪些不是边缘用户。要知道产品最终服务的核心用户是谁，企业要优先考虑该用户群体的需求，毕竟边缘用户提出的需求，做出来的产品他们也未必会使用。

在超级产品战略当中，面对To B或To G的产品，花钱买产品的消费者我们称之为客户，而真正使用产品的我们称之为用户。很多时客户和用户可能是同一个人，也有可能不是同一个人。举个例子，钉钉这款产品，购买它的是企业管理者，而最终使用钉钉的却是企业的员工。

因此，想要打造超级产品，企业需要分析的是提出这个需求的人是不是产品的目标用户。

写到这里，我不经想要提问，钉钉这款产品的用户是谁？是企业管理者？还是员工？

2）需求背后的原因

用户只会表达他们所想的，但并一定是解决方案。找到核心用户需求后，企业管理者可以多问几个问题，为什么用户会提出这个需求，他们想要解决什么问题。唯有这样才能找到用户需求背后的真正原因。企业才能为用户提供合适的产品。

还记得充满年代感的段子，一位经常吃外卖的人，有一天突然想要自己做个蛋炒饭，但他不知道是该放蛋还是先放饭，于是向万能的网友们求助。许多网友回应，要先放蛋。最后他还是没能吃成蛋炒饭，锅还糊了。于是他开启“愤怒的小鸟模式”直呼网友们是骗子，因为没有人告诉他，要先放油。

做个段子告诉我们，他之所以失败的原因，并不是因为先放蛋还是先放饭，而是因为他不会做蛋炒饭。打造超级产品同理，很多时候不考虑从根源解决用户的问题，只会让企业陷入窘境。

3）明确需求

既然已经找到了核心用户需求后，企业管理者要做的不是直接对产品进行创新，而是思考，为什么要这么做？在还未明确需求的情况下打造超级产品，根本就是耍流氓行为。

这时我们可以通过用户、场景、路径，这三大方面来明确需求。

用户：解需求涉及到哪些人员，同一款产品，可能存在着多个不同角色的用户，他们的需求很有可能不太一样，找到核心用户，明确他们的需求。

场景：分析该需求在怎样的场景下存在。

路径：梳理完产品功能性，了解每一个角色通过哪些环境下使用产品解决她们的问题。

那么整个打造超级产品的过程是：什么样的用户在什么样的场景下遇到了什么样的问题，通过什么样的方式来解决。

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总结

在打造超级产品过程中，不仅需要分析需求，还需要思考该需求符不符合产品边界和产品定位。是不是在该产品的服务范围内。

举个例子，在考试系统中，他们所依赖的是第三方的题库系统，从题库系统中选题来组装成一套试卷，给用户进行考试。组装试卷的用户希望第三方题库系统企业能够提供在线修改试题的功能，方便他们在发现试题中存在的问题后可以进行修改。

这个考试系统的产品定位是负责组装试卷进行考试。而试题的问题，需要反馈到第三方题库系统中进行修改。

该需求是不符合产品边界和产品定位的，但考虑到问题的出现，考试系统并不会提供修改试题的功能，但会提供反馈试题问题的功能。

除了产品定位，企业管理者还要在打造超级产品的过程中考虑到用户需求的可行性以及满足这个需求的成本。

如果是低频的需求，即便企业满足了用户的需求，但很少用户去使用该产品或功能，这就是对企业资源和成本的浪费。

因此，能够造就超级产品的用户需求，必定具备可行性、低成本、高频率的存在。

大多数用户所提出来的需求并不是产品需求。用户在使用产品过程中会遇到一些让他们感到抓狂的点，也就是痛点。此时，用户会从自己的角度出发，基于自己使用产品的经验来提出意见，这就是用户需求。

而实际情况是用户所提出的需求往往能够解决他们现有遇到的问题，是属于他们个性化的需求，并不具备普遍性。

当用户遇到的问题能够得到解决，却不具备普遍性时，企业管理者要做的就是找到问题背后的原因，找到能够解决大多数用户痛点的产品，这款产品才能够成为颠覆行业的超级产品。