原标题：华为与联想的战略对比 | 腾股洞见

• 作者：倪志刚 孙建恒 张昳

孙建恒 华夏基石集团副总裁，腾股创投创始合伙人

倪志刚 腾股创投创始合伙人

张 昳 华夏基石集团高级合伙人 腾股创投合伙人

• 节选自《华为战略方法——基业长青的秘密》

华为的成功是战略的成功

华为公司能够不断抓住行业发展趋势并不断取得成功，其原因是什么呢？

可以大致总结为两个方面的内容：第一是做正确的事，依赖于强大的战略规划能力；第二是把事做正确，用符合业务发展的流程与组织进行保障。

华为通过向IBM学习战略管理方法BLM（Business Leadership Model），首先是把战略选择正确。

通信技术发展非常快，一旦踩错节点，公司就危险。2009年初，曾经排名全球前三的通信设备制造业巨头——北电网络公司宣告破产，给世界通信设备制造业的发展敲响了警钟。纵观北电网络公司的发展历程，公司内部管理模式的混乱，尤其是在企业发展战略方面的盲目，可以说是导致其破产的最根本原因。

华为公司在成长过程中几个关键战略调整的节点，基本上都及时选择了正确的战略方向：

• 中国从纵横制电话交换机升级到程控交换机的时候，华为做了C&C08万门程控交换机，从农村包围城市。
• 传统程控交换机切换到下一代交换机（NGN：Next-generation Network），从农村全面走向城市。
• 移动通信从第二代转向第三代，IP与宽带。
• 产品向解决方案转型、服务。

华为通过五年滚动战略规划，时刻关注市场变化，确保了成功转型。

华为的五年滚动战略规划其实是一个体系，是在产业、区域、客户群三个层面分别进行各自的五年滚动战略规划，而且相互之间为互锁关系，以此来管理华为全球170个国家和地区的17万员工与业务。

五年滚动战略规划保证了华为的大方向，同时短期不会跑偏，比如在五年滚动战略规划和当年业务规划对锁的方法论下，华为当年没有加入小灵通的市场竞争，持续投入资源到3G移动通信，终于取得在3G移动通信上的技术、市场全面领先地位。在五年滚动战略规划中，对未来的判断通常会落实到几个场景里，然后对每个场景再组织专题研讨会。

华为与联想的战略对比

战略是关于企业长远发展的纲领性、全局性和整体性谋划。公司之间的战略差异，短期通常看不出来，但是随着时间的增加，联想与华为的发展差异则越来越明显。

由于企业战略与企业长效发展之间存在一种因果关系，企业战略的差异通过企业执行最终会以业绩差距表现出来，只不过企业战略对企业业绩的影响遵循“从量变到质变”的规律，可谓厚积而薄发。

30年过去了，华为以“聚焦通信”为特征的发展战略开始发力，而联想则以“资源整合”的发展战略大显身手。

对联想控股和华为两家企业的发展战略进行解构，尤其是对两家企业的核心价值、核心能力和业务结构进行比较分析，不难发现，两家企业选择的发展战略存在较大差异。而且，两家企业战略的价值追求和价值主张也存在明显的差异。

• 联想追求多元化扩张和多行业的成功，看重影响力，强调求实、进取；
• 华为以客户为中心创造价值为核心价值追求，更有一种理想主义情怀，强调专业专注精神，在价值观方面倡导开放、合作、共赢。

柳传志总结了30年经营管理智慧的精髓，那就是“建班子、定战略、带队伍”。按照这个管理模式，他创建了联想集团、神州数码、君联资本、融科智地、弘毅投资、神州租车、拜博口腔、安信颐和、丰联集团、佳沃集团等众多企业。可以说，柳传志无愧于一位企业管理大师。

华为与联想不同，通过多年的努力与积累，华为的核心能力几乎无可争议，那就是华为多年坚持不懈、专心致志打造出的强大研发能力与市场能力。

2016年，华为销售收入达到5200亿元，同比增长32%。

2016年11月17日，在3GPP RAN1#87次会议的5G短码方案讨论中，华为公司主推的Polar Code（极化码）方案，成为5G控制信道eMBB（增强移动宽带）场景编码方案，在5G时代掌握了话语权。

2015年，华为与苹果公司达成一系列专利许可协议，覆盖GSM、UMTS、LTE等无线通信技术。华为向苹果许可专利769件，而苹果向华为许可专利98件，这意味着华为已经开始向苹果收取专利费。

在通信业，两个公司签订专利许可时，专利许可数量多的一方要向数量少的一方收取专利费。根据专利数据与质量，业内估计至少是数亿美元。

从1990年到现在，华为26年如一日持之以恒做了一件事，那就是研发。根据统计，华为2006-2016年十年间，其研发投入累计超过2700亿元，研发投入占销售收入15%。

华为拒绝短视和机会主义，在研发方面不吝投入，其研发能力已经拉开了与联想的巨大差距。联想电脑2013年的销售量虽然升居世界第一，成为全球最大的个人PC生产厂商，但是联想电脑只是做“大”了；华为则无论是在通信技术产品和服务方面，还是手机方面，都是做“强”了。

联想控股的愿景定位于“在多个行业内拥有领先企业”，决定了联想控股专注“制造企业”而不是制造产品，注定了联想坚持走“贸工技”发展道路，走业务多元化发展道路。

所以联想控股确定的发展战略目标是：形成核心资产运营、资产管理、“联想之星”孵化器投资三大板块的战略布局。核心资产运营涉及IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大领域，运用多年积累的“实业+投资”的丰富经验，不断制造卓越企业，实现公司上市。

战略实施的结果是形成了联想电脑、神州数码、君联资本、融科智地、弘毅投资以及农业、食品、租车、酒业、化工、医疗、养老等众多业务板块并行发展的模式。

与联想多元化业务发展模式形成鲜明对照的是，华为钟情于专业化，倾情于专业化，坚定不移走专业化发展道路。

任正非这样描述华为的专注和“傻干”：华为选择了通信行业，这个行业比较窄，市场规模没那么大，面对的又是世界级的竞争对手。我们没有别的选择，只有聚焦，只能集中配置资源朝着一个方向前进。犹如部队攻城，选择薄弱环节，尖刀队在城墙上先撕开一个口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子向两边快速拉开，千军万马压过去，不断扫除前进中的障碍，最终形成不可阻挡的潮流，将缺口冲成大道，城池就是你的了。这就是华为人的傻干！

华为坚定地走自己认定的专业化发展道路，核心能力不断增强，核心业务不断强大，在全球市场攻城略地，30年保持高速增长。毫无疑问，华为创造了中国奇迹，创造了企业战略发展的经典案例。

过去30年，联想和华为都取得了巨大的成功。联想和华为战略选择各不相同，各自优劣难以评说。但从长期来看，企业发展成果的差异，最终将反映出企业战略方面的差异。

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