原标题：把企业打造成赋能平台，激发每位员工的工作热情

稻盛和夫被认为是日本的经营之神，曾创办过两家世界500强企业京瓷和KDDI。他不但是一个拥有多年经营经验的企业家，更是创新型经营管理理论的缔造者。他一手搭建的阿米巴经营管理模式，被日本众多的企业奉为战略战术制定上的最高指挥部，成为了企业经营一切决策的根本来源，直接体现企业的经营走向和命运。

阿米巴模式的核心精髓在于，企业老板如何将企业打造成赋能平台，员工成为“内部老板”，激发每个员工的工作热情。这是一种新商业环境下组织的蜕变：

• 从员工立场，变成了领导人立场；
• 从“干多少时间，得到多少报酬”变为“自己赚钱、向部下支付报酬”的立场；
• 从“利润与我无关”变成了“像老板一样关注利润”的立场。

阿米巴是一种单体细胞微生物，它能通过自身不断分裂复制，而且能为了适应外在条件发生变形。稻盛和夫根据其特点，创立阿米巴经营模式。阿米巴经营模式，简而言之，即把公司分成多个自主经营单元（即阿米巴），每个经营单元均需独立核算、承担盈亏；持抱利他共赢理念之下，鼓励员工增加收入、降低费用；最后利益共享，同创幸福企业。

稻盛和夫创立、践行阿米巴，取得巨大成就。他先是以阿米巴创办京瓷，在人数区区不过半百、厂房区区不过三间的起始条件下，业绩持续翻番，荣登世界500强榜；而后他以阿米巴组建日本第二电信，整合多方人才资金，打破垄断、冲出重围，业务从零开始，再攀世界500强榜；日本航空巨亏，濒临倒闭，鸠山首相三顾茅庐请年近80高龄的稻盛出山，他同样以阿米巴，一年扭亏为盈。

阿米巴经营把企业分成一个个实现独立核算的“直接利润中心”，开展量化的授权经营，是一种培养人才的经营模式，契合了人性和人心，用机制把人人转换为企业里的经营者！

阿米巴模式让无数日本企业走出困局的同时，很多的中国企业家了解到之后，像发现了宝藏一样兴奋不已。阿米巴经营管理模式把企业划分成一个个独立核算、自主经营的小集体，并引入外部市场竞争机制实现内部交易和竞争，每个阿米巴成员都对自己组织的效益负责，所以每个人都会自主自发的参与经营努力提高组织效益，每个小组织可以通过提高销售、减少费用、缩短时间来提高自己的核算。这一套机制可以让员工从“被动管理”变成“主动参与经营”，大幅精简了管理的成本，并且大大提升了企业的经营效率。

如今，阿米巴模式的中国化，正在为无数的中国企业开辟道路。正在成为缔造中国百年企业的一块重要基石。华为、万科、腾讯、海尔，很多巨头企业都在践行阿米巴的经营思想。

• 把企业做成平台，企业才能做大。 (格局)
• 把平台做成阿米巴，企业才能做强。(专业)
• 把阿米巴做成合伙制，企业才能做久。（机制）

中国企业想要构建出自己企业的阿米巴经营模式，需要以掌握企业经营原理·原则基础，而不是单纯地模仿书中写的具体方法。

那么到底阿米巴经营由哪些系统构成呢？

一、哲学系统

哲学系统是阿米巴经营的最高指挥部，是企业经营一切决策的根本来源，它直接体现企业经营走向和命运。

上世纪80年代，手握巨额现金的京瓷被众多银行劝去投资高回报的房地产行业，稻盛和夫断然拒绝。后来经济泡沫破裂，许多大企业破产、亏损、信誉扫地，而稻盛和夫的企业没有受到任何影响，依然稳健的成长着。

大家开始说稻盛和夫多么伟大，多么有预见性，在稻盛和夫自己看来并非如此神奇，他只不过是在坚持按照自己的经营哲学做出了一个日常的决策罢了。

稻盛和夫认为只有汗水换来的收益才是真正的收益，这种哲学判断直接影响到他的经营决策。

一个企业的哲学系统是否符合一般规律，能否将企业最高领导人的经营思想在经营的日常活动中贯彻下去，可以说从根本上决定了企业的经营成败。

二、文化系统

文化系统对企业的影响之大，好比大气层之于地球，阿米巴经营体系的其他系统无不时刻处于文化系统的笼罩之中。员工在公司的每时每刻都是对企业文化有切身体验，如同人们每时每刻置身于空气之中，不断在呼吸一样。

如果员工感到在这里并不快乐，不能认可高层的行事作风或者感到自己不被认可，企业的生产效率就会大打折扣。

文化是企业的风土，员工每天感知得到，不需要通过制度去进行规范，又犹如中国人无论身在何处，只要到了端午节就会想到要吃粽子、到了中秋佳节就会思念亲人、到了春节就要全家团聚那样，这一切都是倾注到了人的内心深处的自发行为。

三、策略/组织系统

阿米巴组织体系是关于如何构建、划分阿米巴经营单元及如何设计经营授权的系统，而组织体系的设置，必须以公司正确的经营策略为基础。

各个阿米巴单元之间的业务及工作关系不同，使命也因之不同。阿米巴组织的划分必须以经营的实际情况为基础。

如果分离出来的阿米巴妨碍公司方针的实施，使公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命，也不能成为独立的阿米巴。

四、阿米巴运作系统

把企业进行划分并建立起阿米巴组织体系之后，还远没有大功告成。

根据经营环境状况以及市场变化，阿米巴组织要灵活地调整自己，并迅速做出应对，随时保持符合当时情况的最优组织。

有了这个系统，下级阿米巴单元的诞生、分离、合并、撤销都需要遵循上级阿米巴单元的意见和经营策略。

没有运作体系会出现徇私舞弊等不遵守经营方针的现象，例如在任命某个阿米巴单元的巴长时，可能出现任人唯亲的现象，或者随意分裂阿米巴单元的现象。

运作系统保障了阿米巴经营体系正常运行所需要配备的一系列规则。

五、二元制HR系统

稻盛和夫认为，在人力资源系统中，关键不在于制定好的规章制度，然后轻松地按照这个规章制度进行，而在于经营管理者倾注心血，在日常工作当中通过对自己下属员工的关注来进行人员调整。

真正的绩效考评是作为经营者对现场一线每位员工工作状态的感知。这是一种充满人性关怀的人力资源体系，它解决了职工的升迁与降级、能上不能下以及老员工安置等诸多复杂的人事问题。

二元制HR的理念对中国企业有很好的启发，我们需要结合企业实际，构建出符合自身的HR系统。

六、循环改善系统

阿米巴经营的本质不是关注员工今天要做得如何，而是在于明天能否能够做得更好。

在循环改善方面，阿米巴经营同样遵循“三现主义”的原则：现场、现物、现况。现场即场地、工作场所；现物即现场物件和资源，如不良品、工具、设备、人力等等；现况则是指现场的实际状况，需要了解原因、确认有效政策。

企业在永无止尽的循环改善中不断提升，它是阿米巴经营的终点，也是起点。

七、赛马平台系统

完成人事任命之后，阿米巴经营体系与经营会计体系实现完美融合，产生了一个影响企业高效运转的关键系统，即赛马平台系统。

在用人方面，很多企业都难以摆脱“先有伯乐，而后有千里马”的魔咒，只有得到上司赏识的人，才可能被贴上光彩照人的“人才”标签。

在这一方面，阿米巴的赛马平台通过在阿米巴组织体系的基础上实现授权，以经营会计系统量化工具为载体，将具体的方法手段下放给员工，用事实数据实现对人才能力的客观评价。

“是骡子是马，拉出来溜溜”，赛马平台系统给全员搭建了一个公平、公正、公开竞争的舞台，为组织中人尽其才创造了条件，最大限度保障了真正的千里马不被埋没。

八、IT系统

IT系统是企业的神经，是使得阿米巴经营8大系统完全融为一体的关键技术环节。

它主要负责企业内部信息的传递和数据的计算等，使得企业的整个系统得以协调运行。正是随着IT技术的不断进步，企业才得以实现经营状况和信息系统的全面对接，阿米巴也得以实现更加精细的划分。在经营信息稍纵即逝的当今时代，速度逐渐成为竞争的核心要素之一，IT系统已经成为现代企业不可或缺的重要支柱。

许多学习阿米巴经营的企业，往往将以上8大系统像垒砖块一样一块一块的堆起来，难以形成整体感。现实中，大多数企业或多或少都有上述的8大系统中各模块的内容，然而“理念与制度”、“定性与定量”往往是两张皮，就像得了精神分裂症，这也是目前我们企业推行阿米巴经营最大的难点。

几十年持续辉煌的经营成就，早已证明了阿米巴经营的价值。无数在市场经济的浪潮中划着小艇艰难行进的中国企业家们都希望吸取其中的智慧，8大系统就像一颗颗美丽的珍珠，如何参透其中智慧的结晶，找出一根绳索，将零散的珍珠联成一串璀璨项链的项链，是阿米巴经营中要解决的核心问题。

只要企业具备了稻盛和夫所说的“回归原点”的系统思考，一定可以找到其中的经营真经。

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