原标题：危与机，攻与守：疫情下的东渡战略布局

3月11日晚19点，第三期“高金E讲堂”线上沙龙邀请到上海高级金融学院管理学教授、EMBA/EE/GES联席学术主任，千人计划学者 石维磊进行主题分享，并与东渡国际集团董事长，SAIF引领未来CEO项目、全球商业领袖学者项目（GES）校友 李海林，中国平安旗下iTutorGroup创始人、董事长兼CEO，SAIF引领未来CEO项目校友 杨正大展开深度对话，共同探讨疫情下的企业战略布局。

李海林， 东渡国际集团董事长，SAIF引领未来CEO项目及全球商业领袖学者项目（GES）校友。李海林先生1989年创立东渡国际，拥有房地产开发与运营、俱乐部发展、投资、科技互联网等业务内容，矢志成为国际化美好生活服务商。他 一路开疆辟土，辗转深圳、南京、上海，又将业务拓展至美国、日本市场。他在行业享有深远的影响力，他的多个理论，譬如“房地产反周期论”和“宏观调控下房企精细化管理”受到高校和行业的推崇。跟随中国经济发展的步伐，他带领着东渡国际不断创新，从青年人居的革新推动者转型为国际化美好生活方式的倡导者、提供者、领跑者。

以 下 为 直 播 实 录 节 选：

01 . 您觉得这次疫情对您行业而言是危大于机还是机大于危？

李海林：石老师好，杨总好。我认为在房地产行业当中，危与机是并存。当然对于不同的企业，它的危大于机和机大于危都是有这样的一个条件。对于东渡国际来说，我认为危机是并存的。

我们从七、八年前开始转型，从地产到地产相关的产业。在转型过程中，还没有在行业中形成一定的商业模式。在这样的情况下，危是很大的存在。

但是通过这样一个“危”，我们更清楚需要补足哪些漏洞。所以在这个方面，我认为危和机对我们来说是并行的。我们需要把这一课补上去，一定会走到一个快道上。

02 . 您觉得这次疫情对您企业有何影响？

李海林：房地产行业和其他行业一样，在这次疫情中都受了很大的影响。特别是我们的售楼处，基本上各地的售楼处全部要关。项目复工还要通过政府的批准。

所以从房地产行业总体上来说受了一定的影响，但是和其他行业比也有一定的差异性。这个差异性在哪里呢？就是房地产行业每年传统的复工时间，和其他的行业有所区别。

基本上房地产企业，正常的上班都在元宵节正月十五以后，复工也基本上是在2月初，就相当于龙抬头以后开始复工。因为房地产是一个传统的行业，它还是按照传统的时间规律，受疫情的影响可能很大，但是因为复工时间上跟其他行业有区别，这样就给我们充裕的时间应对疫情，可以采取各类措施做好复工的准备。

另外，对我们转型的业务内容来说，受影响也是比较大的。我们希望成为国际化美好生活服务商，而提供服务的场所都已经被关闭。现在在逐步的恢复，但是也得根据疫情发展情况逐步恢复和开放。我们现在正采取一系列的措施，包括线上服务、外送服务、无接触的服务等，期望改变局面。

03 . 您的企业在战略部署上是如何应对这次疫情的？

李海林：这次疫情为我们传统行业上了一堂课，我们将所有项目楼盘的销售工作从线下搬到了线上。

原来比较大宗的买卖，几百万的一套房，客户还不习惯在线上买。而现在我们发现市场在变化，自从我们从线下搬到线上后，就促成很多成交。像我们苏州的一个楼盘，它基本上在当地都是销冠。我们在杭州在绍兴的项目，因为搬到线上在当地2月也是销冠。

而从国际化美好生活服务这块来说，因为他需要通过一个场景，所以也只能部分服务调整为线上。

当时我们在做转型的时候，为什么要做这种国际生活方式的俱乐部？我们选择了和地产相关联的业务，我们把这个生活馆（俱乐部）的造价、装修以及刚开始经营的试错成本，算进了整个地产开发项目的预算中，这样的话我们就可以从容的去面对这种探索。

我们上海嘉庭美好生活馆STCC拥有目前全亚洲最大的一个家庭社群。

原来在春节，特别多的家庭和孩子来玩，非常的热闹。而这次因为疫情，受的影响非常大。我们也是第一次遇到这种情况，刚开始不知道怎样去面对，我们在美国、日本、香港的高管马上通过视频会议，来讨论采取哪些措施。我们首先对会员提供线上的服务，包括一些生活用品、食品蔬菜等线上的采购。

比如有个会员平时每个星期都会来享用我们的美食。如果突然在这个方面断掉了以后，他的生活质量会降低。所以我们马上采取了一些紧急措施，比如我们的大厨马上到岗到位，在保证消毒措施、体温监测等一些硬性要求后，为我们的会员提供服务。只要会员在线上预定，我们就可以给他们提供一个无接触的送递和服务。

另外，我们也是选择在特殊时期里，在我们老少皆宜的、有咖啡吧、酒吧、书店为一体的，几千平方米的上海嘉庭美好生活馆里，采取了严格的消毒措施。人员的进出都有一系列的要求，如果会员们在家里闷了，他有这个需求，我们会安排专车接来专车接走。

除此之外，我们还为会员推出了“三天两夜”，在我们俱乐部就能享受国际化的美好生活服务的度假产品。家里住的久了，来到STCC享受我们提供的生活方式。这个得到了会员的强烈反应，很多会员来我们这里享受这个服务。点击链接了解：

我们的家庭俱乐部也延伸到各个社区，比如像我们上海虹桥展览馆这里的英庭别墅，类似于这样的社区俱乐部，我们管理了十几个，他们也同样可以享受这样的一个服务。

所以这个就对我们以后STCC在上海以及在全国的扩张打下了一个很好的基础。这也是奠定了我们以房地产为核心的基础上，做相关多元化的决心，我们高管这一次也尝到了这样一个甜头。

04 . 您的企业是否考虑过创新企业核心竞争力？

李海林：我们在做房地产转型的时候也有这样的一个想法，是否逐步把房地产这一块的业务放弃，来做新的国际美好生活服务商，把俱乐部这个产业做起来。因为家庭为主的俱乐部在中国特别是内地这一块，它是一个新兴的市场，目前有些方面也做了一些尝试，都不是太成功。

但随着中国经济发展的提升以及人文素质的提高，他需要有这样一个场所，给很多志同道合的人在一起来进行聚会、交友，大家在一起畅谈，这样的一个美好生活方式。

所以当初在转型过程中，我们就立志在这个行业当中，做中国的领跑者，同时也想把规模做得更大。

因为目前这个行业中，全世界做得最大的是美国，它现在管理了260多个这样的俱乐部。而在中国上海有32000个社区，我们认为有1700个社区可以拥有将近3000平方米的会所。所以这个市场是很大，我们当初是希望能够放弃我们的主业，把这一块做好。

但是随着时间的发展，我们认为大家的观念和生活习惯可能不是三、五年能改变得了，这可能需要一、两代人的努力。所以从前两年开始，逐步停止了去地产化这个举动。

我们又重新把地产做起来，毕竟这一块我们做了30年。团队都经历过若干个周期，所以我们地产也不单单在中国发展，在美国、加拿大、日本、香港都有项目。我们考虑到每个地方都有它的周期性，像我们中国可能是三五年，有时一两年就一个周期。在国外成熟的市场就是十年或十二年。所以在国际化发展上，把区域区分开，这样也避免这个危机的发生。

当然石老师也想问，如果这样的疫情再度发生，我们应该怎么做？我们也在考虑， 在地产这一块除了住宅的快周转外，我们也做了很多商业。一般国内的前百强房地产公司，基本上也都是双轨驱动，商业和住宅并行发展，所以这30年我们自己也保留了一些核心的资产。

这些核心资产近三年内，我们也打算分两种方式来处理。一种不是在我们战略区域的，会尽快的把它推向市场。另一种在我们深耕的长三角区域，我们会保留并减少负债至零负债。如果再有这样的疫情发生，我们的商业虽然它会受影响，但只要你没有很多的负债，他的收入支撑我们集团正常的运转是没有问题的。

05 . 您的企业在战略布局上是否考虑过备胎计划？

李海林：好，我们也是通过这次疫情更认识到线上的重要性。

像杨总他们的业务的发展了三倍，让我们很羡慕。马云以前也讲过，未来的市场一定是线下和线上结合起来。

所以现在我们想做国际生活方式、俱乐部的领跑者或者是世界级别的管理者，我们是需要在线上这一块要做好准备。

我们这次在疫情期间开展的课程、线上的培训，得到很多相关合作单位的支持，他们非常的认可。我们在贵州的项目，我们在河南的项目，通过这样的一个视频，对员工进行服务的培训都受到了很好的效果。

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所以以后俱乐部的管理要慢慢变成线上俱乐部的管理，而不是传统的线下俱乐部。因为我们现在加拿大、美国洛杉矶也分别有了自己的俱乐部，所以会在线上这一块花更多的功夫！

06 . 石维磊老师的总结

石维磊：我想再做最后一个总结，那么通过两位今天跟我的这个交谈，我觉得多元化战略在疫情下，特别是在危机下，需要有这么一个战略举证。

其实这个举证我经常会跟学生讲，就是不管你是公司也好，你个人也好，你都必须有三块业务，我把它称之为叫核心业务，增长业务和种子业务，所以你看这个核心业务，核心业务是什么？就是它可以立马给你带来现金流的一个业务。

那么对李总而言，你们公司核心业务我想应该就是房地产了，那这是第一块。

但是一个企业如果光有核心业务还不够，它还要有一个增长业务，增长业务是什么意思呢？它可能现在没有现金流，但是它可能会在未来的这个时间里面给你不断带来现金。所以现在更关注的是它的一个成长性，它可能现在不盈利，但是我可能有一定的销售，所以这是第二块业务。对于李总来讲，俱乐部业务可能是你的增长业务。

那第三块业务也很重要，我们称之为叫种子业务。种子业务现在可能根本一点现金流都没有，但是它会在未来的时间里面，能够在环境的变化下，能够在危机来临的情况下，能够把你的这个销量打上来。所以这三块业务我觉得是非常重要的，对于战略布局来说，应该每个企业应该都需要去考量的。好，这就是我们今天要讲的战略布局的一个内容。

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