原标题：“撑个不过三个月”的西贝贾老板，除了高调求援外，还做了什么？（一）

开号第一篇，我先自我介绍下，我是你们的新朋友财务大表姐，老财务一枚。

第一次见面，我们聊点儿轻松的话题，比如人生和梦想！

我最大的梦想是做到在娱乐界最懂财务，在财务界最擅长娱乐，用严谨扎实的财务理论，叠加娱乐至死的八卦精神，使劲儿的摩擦出最好玩儿的财务火花儿。

首扒送给在疫情期间为餐饮业缺钱代言的贾国龙贾老板。选择贾老板，原因除了我本人是西贝的死忠粉之外，主要是因为西贝的求援有续集，刚好是个应对现金流危机的完整案例。

贾老板入行三十余年，带领西贝从小做大，目前在西北菜细分市场上是当仁不让的一哥，金钱观向来淡薄，有老板语录集锦为证。

然而，面对此次疫情危机，贾老板“撑不过三个月”的求援迅速上热搜，紧接着在一周之内1.2亿到账，效率高到不可思议。

那么，奇迹诞生的背后，到底是什么，一起扒扒看。

我们从“围绕贾老板的灵魂三问”展开：

第一问 西贝贾老板到底是不是真缺钱？（适用于娱乐至上的吃瓜宝宝们）

第二问除了高调求援外，贾老板都干了什么？（如果你是来给解决问题找找灵感的，直接跳到这一问）

第三问 危机当前，贾老板还能做点儿啥？？（如果你有时候和我一样，总觉得自己很（更）善（高）良（明），喜欢帮（挑）助（人）别（毛）人（病）的，重点关注这一问）

先看第一问。

第一问：“西贝贾老板到底是不是真缺钱？”

A.“缺，地主家也没有余粮了”。

B.“不缺，瘦死的骆驼比马大”

解决这个问题，总共需要两步：

第一步，西贝账上有多少钱？

第二步，有多少钱算不缺钱？

第一步，西贝账上有多少钱？

贾老板发出求援的第一时间，就有大批的网友去质疑，“西贝真的缺钱？那么大公司，那么多店的……怎么会缺钱？”

清华毕导最近教导我们“看不懂的东西不要随便信，更不要随便喷”。

所以我们 娱乐治学要严谨，用数据说话。

先做一道小学数学应用题，看看西贝账上可能有多少钱。

题目：

已知西贝2018年营业收入56亿元 ① ，2019年单日营收2000万；原材料、人工成本、房租及税收分别占总成本的比重为30%、30%、10%和6%-8%，其中人工成本每月1.56亿元 ② 。请算出西贝2019年的净利润？

我怎么知道的：

①根据贾国龙董事长2019年新年贺词整理；

②根据贾国龙董事长2020年2月1日接受投中网采访整理。

解题TIPs：

1.整体思路：收入-成本=利润；

2.人工成本是关键，可以倒推出总成本；

3.注意数据单位。

感兴趣的宝宝可以划开计算器点一点，家里有小学生的可以顺手鸡个娃。心急的宝宝可以直接看成品的的“西贝集团2019年利润表”。

当然我们这张表离实际的利润表还差很多细节，但是大颗粒的数据不会影响结论趋势。

根据匡算利润表，我们可以看出，正常情况下西贝2019年全年利润9.6亿元。为了简化分析，我们假设所有的收入和支出都是现收现付 ③ ，那么西贝在2019年现金净流入是9.6亿元没错了。

我为什么可以这么说：

③实务中，不能这么粗暴，利润≠现金流啊！！！因为有应收账款、应付账款、折旧摊销等非付现成本的存在。但是好在，第一，你每次去西贝吃饭都给了现金，这也是餐饮业的特殊性，收入以现金结算为主。以海底捞为例，应收和应付分别占收入的和成本的比例为6.2%和10%，两相抵减，影响在5%以内。第二，以折旧摊销为例，餐饮业的折旧主要为租赁物业装修及厨用设备的折旧及摊销（有自有房产的另说），海底捞和九毛九的总成本占比数据分别为5%和2%，影响也可以忽略。

④一般企业的利润，除了存银行以备不时之需，还会用来投资扩大生产、给股东们分分红，等等。

至于它账上有多少现金，取决于（1）18年年底留存多少？以及（2）19年当年花了多少用于投资？有两个未知数，暂时没法准确得出当期现金余额。

不过，贾老板说过“我们一个月工资发1.56个亿，两个月就三个多亿，三个月就四五个亿了。哪个企业储备那么多现金流？。”这样看，如果单纯考虑人工成本，账上应该至少有4.68亿，额外考虑占总成本10%的其他刚性支出，西贝账上至少有6.24亿的现金。结合利润表的匡算，可以验证这个数据在合理区间内。

小结下第一步，设西贝账上现金余额=X，则6.24亿元≤X≤9.6亿元。

第二步，有多少钱算不缺钱？

看到这个问题，了解过一点点财管知识的好奇宝宝们可能要激动了，

“流动比率！”

“速动比率！” ⑤

他们是谁？

⑤流动比率=流动资产/流动负债；速动利率=速动资产/流动负债=（流动资产-存货）/流动负债。

到底用哪个更能反映西贝的流动性呢，答案是哪个都不能。实务中，这两位“明星比率”出现的频次远不及在课本和考卷上高。我们今天用一种简单直观容易懂的比率，“Cash to last 12 month cost”，这也是通常投资机构，尤其是企业风控，在判断企业现金流安全性时候会用到的。翻译成人话就是，账上的钱到底够花几个月。

“Cash to last 12 month cost=现金/最近12个月的付现成本”

(给我一个秀出英文的机会吧，please~~)

这个比率通常认为的安全区间是20%-30%，也就是你账上的钱足够支撑2-3个月的付现成本开支，你就基本是安全的。当然这个区间会因企业所在的国家、地区、行业、季节……还有老板的颜值而异。

有的宝宝可能不爽了，BiBi这么半天，原来是这么简单的概念呀，这不是常识么？是的，财务语言原本就是反应经济生活的语言，先有生活，后有语言，没有和经济生活常识违背的财务语言。希望我总是能带给你有这种“原来这么简单”的感觉。

回到正题继续扒，我们来看看西贝的这个指标。

根据匡算利润表，西贝的Cash to last 12 month cost是12.2%，落在安全区外。是不是行业如此呢？我们横向看一看，海底捞的这个指标就要漂亮很多，28.2%；上市前的九毛九日子也不好过，只有7.5%。作为现金牛行业的餐饮业，他们真的不习惯在账上趴太多钱，比如西贝此时，刚过完年，员工14薪付好了，供应商货款结好了，春节营业大干一场的货料也备好了，只差春节营业变现。

也就是说，如果兼顾人工及其他付现成本，静态站在求援的时点 ⑥ 看，留给“彼时”贾老板的时间其实并没有三个月这么久。

我为什么要这么说：

⑥现金流管理，“时点”很重要，因为“现金流管理”=“现金管理”+“流管理”，希望后续给我机会展开叨叨。

知道宝宝看到这儿完前面的都忘了，我们回到开篇“贾老板缺不缺钱”的问题，答案是A，符合你的心意么？没关系，享受过程。

问：“贾老板到底是不是真缺钱？”（A）

A.“缺，地主家也没有余粮了”。

B.“不缺，瘦死的骆驼比马大”

问题解析：

1.西贝账上有多少钱？至少6.24亿元

2.有多少钱算不缺钱？“Cash to last 12 month cost在20%-30%是安全区间，西贝是12.2%，在安全区之外。

关键在于，按照目前的市场环境（疫情尚在持续，且疫情结束之后，外出就餐的信心也需要时间来重建）及经营状况（只有不到一半的外卖餐厅开展业务，且业务量也没有完全饱和），“缺钱”不仅仅是求援之前，也会是之后一段时间内的常态，并且不光是我们西贝贾老板，也会是以餐饮业为代表的服务行业的张、王李、赵老板们的常态。这也是为什么我们看到了求援的贾老板上了热搜，上热搜的其实是整个餐饮业，或者是整个服务业。

好了，剩下两问，下期接着聊。

下期预告：

第二问 除了高调求援外，贾老板都干了什么？

第三问 危机当前，贾老板还能做点儿啥？

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