原标题：东方评 | 坚持向管理要效益，为高质量发展赋能

编前语

集团公司2020年度工作会议提出了“一个目标、四个坚持、八项重点工作、十大产业发展重点项目”，为全集团工作的开展指明了方向，在全集团范围内掀起学习宣传贯彻会议精神热潮。我们陆续推出系列评论员文章，解读年度工作会议精神，凝聚干部职工共识，助力集团公司高质量发展。

坚持向管理要效益，为高质量发展赋能

特约评论员

党组办/董事会办/公司办政策研究室主任 朱玉辉

管理，是企业经营永恒的课题。但什么是“管理”，不同的人从不同的角度出发，有不同的理解。

有人认为，管理就是“管人”“理事”，把人管好、把事情理顺，就达到了管理的目的。也有人认为，管理就是发布指令、让其他人来完成工作，管理者的主要职责就是发号施令。

管理大师彼得·德鲁克认为，“所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、协调和控制，以便达成既定的组织目标的过程。”这一定义，在学术和实践层面都得到公认，较为系统、全面、准确地表述了“管理”的实质和内涵。

随着经济社会发展进程加快，企业面临的内外部环境急剧变化，企业之间的竞争日益激烈，设备、技术、产品、渠道、资金、人才等资源都更加公开、透明，更加容易获取，更加容易模仿。

我们越来越清楚地认识到，不同的管理活动会使同样的资源发挥出差异巨大的效用。在高度竞争的市场环境下，只有从内部建立科学管理体系，通过管理提升资源利用效率、提高经营效率、增强价值创造能力，才能真正建立起竞争对手短期无法模仿的核心优势，才能筑牢我们自己的“ 护城河”。

向管理要效益，既要步步为营，更要久久为功

管理的捷径不是一步登天，而是踏踏实实，一步一个脚印，下苦功、用长力，方能显实效。集团公司近年来的实践即是明证。

2016年，邹磊董事长提出“从严治企、科学管理”，管理体系变革拉开大幕。

2017年，以“二次创业”精神为引领，“12345”发展战略成型，“集团化管控、产业化经营、精益化管理”思路落地。集团、股份两总部整合，总部机关改革推进；理顺各产业经营和归口管理体系，产业化经营逐步明晰；精益理念先行、生产先试，精益化管理正式启动。

2018年，以“抓落实”为主旋律，“12345”发展战略稳步推进，“集团化管控、产业化经营、精益化管理”深化落实。“彩虹项目”顺利完成，集团实现整体上市，管理层级压缩至三级；“三大攻坚战”正式打响，风电扭亏，客户服务经理制正式推行，国际业务板块完成整合，产业化经营搭起梁柱；压缩低效无效产能、精简组织机构、全面完成“处僵治困”和“三供一业”社会职能移交，瘦身健体成效显著， “三降两提高”、质量立企、全面预算管理、全面风险管理，精益化管理带来运营质量的持续提升。

2019年，“爬坡过坎、登高望远”是对新时期形势的清晰判断，贯彻落实“12345”新发展战略进入冲刺之年。“集团化管控、产业化经营、精益化管理”思路进一步清晰、策略进一步做实。重构集团总部组织结构，整改“总部机关化”问题，强化总部“五大中心”定位，集团化管控体系再次优化；“三大攻坚战”再获突破，“六电并举、五业协同”产业格局基本形成，“主业精、新业兴”发展方向推进有力，产业化经营水平再次提升；“双百行动”、“三项制度”改革、“明职责、补短板、强基础、提能力”基础管理提升活动全面推进，精益化管理再上新台阶。

2020年，集团公司年度工作会议把“向管理要效益”作为今年工作的“四个坚持”之一，既是对过去的经验总结，也吹响了进阶提速的冲锋号，全集团的管理提升正式从打基础、重规范进入提升价值创造能力、为高质量发展赋能阶段。

向管理要效益，既要正确地做事，更要做正确的事

当前，我们面临前所未有的乌卡（VUCA）时代，企业经营的外部环境特征是易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。我们可以看到企业界快速的新旧交替，无征兆的崛起和衰落，未来晦暗不明、走向不清，影响经营的各种因素相互交织，跨界颠覆成为常态，经营逻辑不再是确定的，循着原有的路径可能逐渐走向死胡同。

一些管理极为出色的企业轰然倒下，比如创造了“六西格玛管理”的摩托罗拉。还有创立于1865年的百年老店诺基亚，2013年诺基亚被微软收购，当时的CEO约玛·奥利拉（Jorma-Jaakko-Ollila）说过一句引人深思的话，“好像我们什么也没做错，但我们倒闭了”。还有我们的同行GE，拥有我们遥不可及只能仰望的管理模式，但近年来经营持续下跌，去年被剔除出道琼斯指数，至今仍未恢复元气。

随着数字化转型的快速推进，企业生产经营的自动化、智能化程度将会越来越高，管理的主要矛盾也将不再是提高劳动效率、降低生产成本和提升产品质量，而是应对这个VUCA时代科技快速发展和市场激烈竞争带来的极大不确定性。

因此，管理要实现价值提升，要能够赋能高质量发展，就必须切实转变观念，从“任务型”管理走向“效益型”管理，从正确地做事到正确地做正确的事。要强化管理的目标导向和结果导向，让一切管理动作都围绕经营目标的达成来开展，让管理面向市场、面向客户需求，让管理为技术创新、市场策略、客户价值创造服务，通过管理在不确定性中做出正确的选择。

向管理要效益，既要自上而下，更要群策群力

对标优化是向管理要效益的一大法宝。今年集团公司提出要全面对标一流，集团化的外部对标更多体现在战略导向层面。要使战略导向和战术落地同步推进，还需要强化全集团“一盘棋”的思想，突出协同和效率，推进集团内部企业各自的对标优化以及彼此之间的对标优化，通过先进管理经验的学习借鉴、复制推广，既能强化管理动作落地的统一性，又能结合不同企业实际情况拿出差异化的管理措施。

向管理要效益，核心理念是创造价值，价值的体现一方面是经营业绩的增长，另一方面是企业中人的成长，也就是实现员工与企业共同成长、分享企业发展成果。从这个角度讲，每一位员工都是管理者，都能通过有意识地对自己经手的工作进行计划、组织、领导、协调和控制，使这些具体的事情和任务具有管理的功效，合乎管理体系的整体安排和要求，为实现整体的管理职能做贡献。要向管理要效益，就需要每一位员工在面对困难和达不到预期结果时，不做旁观者，不做评论家，而是以主人翁的态度，群策群力提方案、拿措施，做解决问题的行动者，在推动集团公司高质量发展中做出贡献、获得成长。

编辑/高舒丽

东方电气集团召开2020年度工作会议

责任编辑：