原标题：贝卡母婴：肉身和灵魂，都在三四线

四川凉山彝族自治州，深处内陆腹地，其经济发展水平在中西部城市中不算突出。但是，令李晓峰没有想到的是，在四川布局了五十多家门店中，开设在凉山州的门店，经营业绩却最好。

李晓峰是贝卡科技创始人，在四川开设的门店名为“bébéfocus”（贝卡母婴），是一个母婴新零售品牌，主打精品进口母婴商品。理论上来讲，像贝卡母婴这样中高端母婴店，在经济发展水平更高的成都市场，经营业绩应该会更好。但是，贝卡母婴在四川的门店销售之王却出现在了凉山州——一个在四川省GDP排名并不太靠前的市场。

“这就是三四线市场的红利，这些市场的消费需求其实是被遏制住了。”李晓峰告诉《灵兽》，类似的情况也出现在了远在北方的三四线城市——鄂尔多斯，贝卡母婴在当地开了两家门店，“不过是几十平方的店铺，开业当天的销售额就是当地传统母婴店的十倍左右，之后的销售额也远高于传统门店。”

目标直指三四线市场，通过降维打击的方式，提供优质低价的精品进口商品，并结合新零售模式，满足一站式的用户需求，是贝卡母婴在激烈的母婴市场竞争中，找到的差异化发展路径。

成立于2016年的贝卡科技，起步于无锡。在刚成立的两年里，贝卡母婴只开了两家门店，但从2018年1月到现在，贝卡母婴仅用了一年，就筹备及开设了近100余家实体门店，已签约门店达150余家，主要分布在江苏、四川、云贵三个地区。其门店类型分为直营店和众筹店，众筹店占比95%左右。其中，众筹店又分为“母婴+宝妈”、“母婴+行业”和“母婴+社区”等三种合作发展模式，门店面积主要在60~80平米，SKU为1200~1500个，门店日均销售额高于行业一倍，坪效大概在110元/平米/天。

对于已在零售行业深耕了20年的李晓峰而言，这样的速度并不快。贝卡母婴成立的前两年，被他称之为细致打磨的两年，当时主要的任务是，如何打通商业模式，线上线下如何更好的融合，等商业模式打通之后，就可以加速快跑了。李晓峰的目标是，再用一年时间，争取到2019年底，贝卡母婴拓展到500~1000家店。

01

李晓峰进入母婴行业是一种巧合。

在创办贝卡母婴之前，李晓峰拥有20年的零售行业的工作经历，担任过家电连锁企业的高管，也参与过互联网企业创业，曾任腾达电器股份有限公司总裁、汇通达网络股份有限公司副总裁。

2015年，在一次朋友间的家庭聚会上，李晓峰听一位朋友聊起开母婴店的经历，这位朋友的母婴店开在苏州，主卖进口母婴商品。尽管那会儿跨境电商已经兴起，苏州也有很多线下母婴实体店，但李晓峰却被这个母婴店的业绩震惊了，“不过55平方的小店，一年有将近300多万的销售额，80多万的净利润。”李晓峰回忆说，当时他就觉得，原来母婴行业这么好做。

于是，在半开玩笑的情况下，李晓峰决定一起把这个生意做大，他在2015年的时候以种子轮的投资人身份，参与到了朋友的母婴店生意之中。2015年年底，李晓峰的朋友，也是该母婴店的合伙人，由于全家要移民加拿大，退出了这门生意。

经过一番考虑和市场调研，2016年，李晓峰辞去互联网企业的高管一职，接手了朋友的母婴店，并全身心投入到了母婴行业的创业中。

从毫不相干的家电行业、互联网行业切换到母婴行业，李晓峰当时思考的问题是：母婴行业还有哪些机会，该行业未来的走向和发展方向是什么？带着这些问题，他对母婴行业进行了深入的市场调研。

令他兴奋的是，母婴行业是一个拥有3.3万亿规模的巨大市场。通过研究，他发现，相较于母婴服务市场，母婴产品的市场规模更大，行业规模大概在5000亿左右，其主要聚焦的群体为0~3岁左右的婴童，对母婴产品的消费存在高频、刚需等特点，拥有极强的复购性，以及显著的用户画像。

但让他更兴奋的是，这些群体主要集中在一个非常独特的市场，那就是三四线城市的母婴市场。

数据显示，2017年新生儿数量达1723万。在0~3岁的婴幼儿中，约有450万位于一线城市，540万位于二线城市，3800万位于三四线城市及县城、乡镇。另一方面，2017年二胎新生儿数量进一步增加至880万人，超过一胎新生儿数量。而这一部分家庭拥有较强的经济实力，和更高的消费意愿。

来自麦肯锡的数据预测，未来十年，中国城市家庭消费中产阶级及以上占比将大幅度提升，其中，三四线城市的中产阶级将成为未来占比增长最快的群体。此外，根据Frost&Sullivan数据显示，中国城镇家庭的婴幼儿年平均消费数据，已经从2007年的4260元增长到2016年的14034元，复合增长率达15%。

三四线城市的母婴市场，无疑拥有巨大的机会和发展空间。而在母婴市场，主流的售卖渠道还是来自于线下实体店，原因在于，安全是消费者对母婴商品的最大诉求，价格需求则是其次，而线下实体店看得见摸得着的产品，显然更让人放心。

但与巨大的发展空间和更高消费需求不相匹配的是，三四线市场的母婴实体店整体水平较弱，具体表现在：母婴店以小夫妻店、个体店为主，产品类目简单，主要以奶粉、纸尿裤和服装为主。另一个普遍存在的问题是，低质产品高价卖。

李晓峰曾前往一些三四线城市进行考察，在逛当地的母婴店时，他经常会看到一些从未听说过的，但与某大牌包装类似的母婴商品。比如你从未听过的国产纸尿裤“大玉”，其包装与日本知名的纸尿裤品牌“大王”类似，但售价一点也不 比日本的“大王”低。比如，从未听过的国产奶粉品牌，一罐奶粉售价高达五六百元，价格远高于不少国际一线奶粉品牌。

巨大的市场空间、消费需求的遏制、购买渠道的缺失，以及头部企业的暂时缺位，李晓峰看到了机会。

02

2016年，李晓峰决定从两个方向入手，攻入母婴市场：首先，聚焦三四级市场，通过降维打击的方式，即提供高质低价的进口母婴商品，实现对市场的影响。第二，利用新零售的模式，线上与线下相结合，来满足一站式的用户需求。

不过，李晓峰心里清楚，一家单店可以经营得很好，不代表几十家店，甚至几百家店都可以经营好。想开连锁店的前提是，门店要具备复制能力。但是，复制能力的核心问题是，整合社会资源复制还是自己亲自做？

彼时，在市场上流行的两种模式，一类是直营连锁，一类是加盟连锁。但这都不是李晓峰想要的模式。

通过市场调研，李晓峰发现，直营连锁虽然模式标准化，但不够灵活，很容易把人训练成机器，缺乏创新和活力，这会导致连锁竞争力不断下降。而传统的加盟模式，虽然发展很快，但本质上就是一个批发生意，品牌商无法获得所有用户的基础数据，无法感知用户，也无法了解用户的需求。更关键的是，品牌商无法掌控体系中的品质，加盟商可能会自己去采购商品，这对品牌而言也是一个潜在的风险。

因此，贝卡母婴选择了合作开店的模式，即开设直营店的同时，也开设众筹店，其中又以众筹店为主。所谓的众筹店，即店铺由店主和贝卡母婴总部共同投资，店主承担房租和实体店员工工资，并负责社群运营，总部提供装修成本和货品供应链，以及商品管理结算系统等，店主无需承担任何货品费用，也无需担心库存问题。月底统一分成，店主可获得80%的利润，平台分得20%的利润。

具体合作模式上，主要有三种类型，首先是“母婴+宝妈”模式，即店主是0~6岁的宝妈群体；第二种是“母婴+行业”模式，即将贝卡的母婴新零售项目植入到其他行业的线下门店中，例如“母婴+手机”，与手机店店主合作，在手机店中辟出一块面积，植入贝卡母婴业态，售卖母婴产品；第三种是“母婴+社区”模式，即进入传统社区，将社区中的鲜花店、小超市等业态与贝卡母婴社区店的会员打通。目前已在南京的苏尚小生活进行试点。

03

合作模式的问题解决了，那么，什么样的门店才具备可复制性？

首先是店铺形态。通过此前的市场调研，李晓峰得出的结论是，传统的线下母婴店，由于没有触网，其提供的商品和内容服务是极其有限的；经营思路上，无论是做商品，还是做活动，没有真正转移到以会员和粉丝为中心的经营模式上。此外，传统线下母婴店，门店之间的协同能力相对偏弱，不具备整合前端需求和后端供应链的能力。

因此，贝卡母婴打造了三位一体的门店形态，即线下实体店、线上商城和社区无人店。

按照李晓峰的规划，贝卡母婴的店铺，首先是一个实体店，但是它的功能承载不同于传统的店铺。

贝卡母婴的店铺面积普遍在60~80平米左右，SKU为1200~1500个，但在李晓峰看来，这样的商品丰富度是不够的，所以，贝卡母婴遵循买手制原则，提供精品商品出样，同时搭建了线上商城，线上SKU为5000个左右，通过线上线下打通，让店铺不再局限于卖本门店的商品，可销售全网商品。

这个时候，贝卡母婴的线下店铺职能也发生了转化，店铺不再只是传统的货架模式，而是用商品做场景构建，承担获客和体验功能。

为了渗透社区，贝卡母婴还推出了社区无人店，这其实也是对贝卡母婴实体店的补充，所谓的无人店，其实就是自助售卖机，主要围绕实体店3公里内分布，在社区中进行布点，售卖快消品，例如零食和辅食的销售，SKU为150左右，实体店完成其补货调货。无论是线下实体店，还是线上商城，或是线下无人店，贝卡母婴都实现了会员全体系打通，三类店铺可实现数据互通。

采访当天，刚好赶上贝卡母婴的一家线下实体店开业，这也是其“母婴+社区”模式的试点店，便前往门店一探究竟。

不同于贝卡母婴此前两种店铺的模式，这是一家入驻社区商业综合体的店铺，位于南京江北新区的弘阳旭日爱上城门口的苏尚小生活社区内。

苏尚小生活其实是一家贴近社区的小生活业态集合社区，社区面积不大，只有1800平，但涵盖了家政、快递、电信服务等涉及20多种社区服务，覆盖了生鲜超市、主食厨房、美发、鲜花店、以及进口母婴精选店等多种业态。

进入苏尚小生活内，很容易被里面热闹的气氛吸引，正门通道左侧的餐饮品牌店挤满了顾客，贝卡母婴母婴店就开在正门通道右侧，店铺左手边是鲜花店，右手边则是提供社区服务的问吧台，不远处，步行五米左右的位置，也就是通道的尽头，则是谊品生鲜超市，里面依然人满为患。

开在苏尚小生活的贝卡母婴店铺，不过60平米，但还未进入门店内，就能够感受到它与一般传统母婴店的区别，入口处挂有可视化设备，只要是贝卡母婴的会员，一进门店，身份就立即能够被识别。店员通过系统，就能够立即得知该会员此前的购买喜好，以及用户画像，以此才能更好地对用户进行相关商品的推荐。

不同于传统商超的货架模式，由于门店面积较小，因此贝卡母婴必须在有限的空间内，更好地展示商品。因此，门店内的所有商品是以围绕应用场景如喂养场景、个护场景、出行场景、体验活动场景等等，以及宝宝的成长过程为基础进行陈列。

比如入口处左侧的货架上，陈列的是婴幼儿奶粉、营养粉，中间通道上，与之水平相对应的货架上，就是喂养系列的食品，如辅食、磨牙棒等食品。再往里走，就是婴幼儿用品，虽然每个类目的商品种类较少，但这些商品都以组合的形式陈列在一起。

以奶瓶为例，奶瓶周围陈列的是不同孔径的奶嘴、安抚奶嘴、牙胶玩具、奶粉盒、奶瓶清洗液、奶瓶刷、奶瓶晾干架、奶瓶消毒柜等产品。“我们根据年龄段去构建，然后完成一个系列，一个使用场景的构建，这些东西放在线上，消费者很难会有感觉，但放在线下，相当于提醒了消费者，买了奶瓶后，是不是还要购买清洗奶瓶的用具，或者更换的奶嘴？”李晓峰解释说，这样搭建的好处在于，只要进入门店内，用户很少会只购买某一种商品。

当然，店铺也会根据不同的季节进行不同的场景构建，比如临近春节了，门店就会围绕节日气氛，陈列一些礼包类商品。而在夏天，则会将防晒霜、驱蚊喷雾、驱蚊手环、防水纸尿裤、游泳衣、游泳圈等商品放在一起陈列。

除了商品场景的构建，在该门店内，还有一个面积在十几平米左右的体验区，放置了专供宝宝体验的玩具。

此外，在贝卡母婴店，只要是涉及到体验感强的商品，门店店员都会将其拆开包装，放入门店体验仓。这个所谓的体验仓只是门店用于后台管理的说法，因为只要是纳入后台体验仓的商品，门店是不能进行二次售卖，但可以向总部报损进行更换，这些商品可以存在于门店任何位置，供消费者体验。

一个例子是，一款进口的重力感应遥控车，在贝卡母婴线上商城销售情况并不乐观，但在线下门店，由于拆开包装让消费者体验，小朋友可以通过方向盘操控小车，体验到更真实的重力感应，因此，这款商品在线下很受欢迎，销量数据也不错。

类似的例子还有很多，比如贝卡母婴母婴店铺热销的某款三防奶嘴，其中有一个功能，是宝宝停止吮吸时，奶嘴可以自动收回，以此增加宝宝使用障碍，起到防依赖作用。这些新奇的小玩意，不到线下触摸、体验，消费者往往很难下决心购买。

从门店出来，再往前走几步，也就是苏尚小生活的中心位置，有一个空旷的区域，大概几十平米左右，贝卡母婴店也会在此组织社区或者会员活动。“线下门店就是线上职能的补充，比如线下情感交流、产品体验、社区活动等等，这些对于增强消费者的黏性 和复购意愿，都很重要。”李晓峰解释道。

04

要做到差异化竞争，除了模式上的创新，选品也是关键的一环。

不同于传统商场模式，贝卡母婴的店铺由于面积较小，因此在商品策略上，采取的买手制供应链，遵循“新、齐、美、好”等选品标准，由总部统一与供货商谈判合作，通过一般贸易、平行进口、跨境贸易及普通贸易等四种形式，极大地扩展了贝卡母婴的采购与供应链渠道。

李晓峰介绍说，在贝卡母婴的所有门店，每个月都会推出21款新品。但这些新品进入到门店销售，其实是一个复杂的过程。

首先，由贝卡母婴的买手或者供应商提供新品，然后贝卡母婴组织选品会，除了公司内部团队进行选品外，还会邀请店主宝妈、门店会员进行尝鲜、体验和测评。宝妈和会员可以免费将商品带回家进行体验，但必须提交三篇测评报告，分析产品在使用过程中的优缺点。最终，贝卡母婴总部会结合5到10个不同的会员测评报告，以及团队的分析报告，形成采购依据，再和供应商进行谈判。

合作之后，贝卡母婴会先进一部分商品在线上商城或者线下门店进行预售，销售结果不错的商品，再大规模进货，将商品铺进店铺。

由于贝卡母婴店铺商品的构建，分为标品/非标品。因此，对于标品类的商品，贝卡母婴会进行长期地翻单和复购。对于非标品，每隔三个月，贝卡母婴就会将店铺的非标品类商品替换一遍。

在新品的引进上，李晓峰给出的策略则是，“不变的SPU，永远在变化的SKU”。

他用奶瓶举例说明，在奶瓶这类产品里，有规格和材质都不相同的奶瓶品牌，但贝卡母婴只会选择一款最合适的产品，比如在某个品牌里，选择规格为320毫升的奶瓶，材质是PPSU、耐高温材质的奶瓶，并搭配一款材质为基础玻璃的奶瓶进行销售。“但三个月后，奶瓶的品牌我都会再轮换。”李晓峰介绍说，目前在门店里主推的是一款新加坡的品牌，但是下个月，就会引进另一个新的国际品牌的产品，是一款具有温奶功能的奶瓶。

“奶瓶这一类目依然存在，奶瓶的材质我还是选择了PPSU及玻璃，但是商品、品牌我就会做轮换。这样的快速轮换，让用户感觉到，这是一个有思想、有自主选择意识的店铺，它是有生命力的。”李晓峰解释道，同时，这样也能让消费者每次到店铺时，都有新鲜感。

不同于传统线下母婴店，在贝卡的店铺中，每一款商品都是有状态、属性和场景的标签，贝卡母婴会按照新品、准新品、老品、标品、非标品、快递、自提，以及商品对应的应用场景，进行主推。

还是以奶瓶为例，一款引进的新奶瓶品牌，它属于新品，但又属于标品，同时还属于自提，这就是不同的维度。

“所有的商品，我们都会有不同的标签，然后再把我们的用户，会员标签化，根据他们的需求，通过底层的数学模型，进行商品速配，把最合适的商品推送给用户。”李晓峰说道，在他看来，这也是做新零售的一个关键点，以用户的需求为出发，然后再配置商品和服务。

据了解，目前在贝卡母婴店销售的商品，其价格基本与京东商城同价，有时候，在店铺活动促销时，商品价格甚至还会低于线上电商。与线下同类实体母婴店相比，商品价格则便宜5%~10%左右。主要通过具有显著价格优势的标品进行引流，再通过洗护、玩具、长尾商品提高门店的毛利水平。

由于贝卡母婴实行的是“店仓分离”策略，线下实体店是体验店，也可以看做是贝卡母婴的仓库，贝卡母婴的全部商品库存在贝卡总部平台上统一周转，门店与仓库是交易关系，门店店主只负责卖货，没有库存压力。

也就是说，如果商品销售是通过线上完成，那么贝卡母婴的系统就会根据用户位置、配送方式等因素进行智能配送，达到李晓峰所说的，“一店卖全国，多店帮一店”的效果。据了解，目前，贝卡母婴的平均商品周转天数是30~45天左右，是同行业平均周转天数的四分之一。

05

在贝卡母婴的模式里，最有意思，也是贝卡母婴模式能够运营起来的关键要素之一，就是以会员为中心的运营体系。

在最初的门店模型打磨时，李晓峰发现，母婴产品很容易引发宝妈之间的交流和分享，因此，对于母婴产品而言，社交和社群的传播、分享，是一个关键点。而宝妈群体具备典型的社群聚集效应和KOL意见传播效应，很适合做线上社群运营。此外，如果有专业的指导，个体店主也可以做社群运营。

因此，贝卡母婴要做的就是，利用线上的能力，构建有效的社群社交，并将线上和线下完整的结合起来，打通会员数据，实现一体化运营。简单来说，就是门店店员运营线下实体店的普通交易会员，宝妈或者店主负责线上运营社群粉丝（店铺号好友、群成员等），大型促销则由总部统一经营，并在会员经营中逐步积累用户标签数据。

在李晓峰看来，线下落地的过程中，运营方式很重要。

首先，消费者第一次购买了贝卡母婴的商品，店员就会为消费者建立会员档案，有了会员档案之后，贝卡母婴就会通过数据分析，为会员推送其感兴趣的服务和产品。

这只是打通会员运营体系的第一步，之后，会员在贝卡母婴进行商品体验和消费时，会获得相应的成长值、积分和金币，同时，如果会员在朋友圈进行贝卡母婴的内容分享时，也会获得相应的奖励。

其次，贝卡母婴的每家门店都会建立一个会员社群，由贝卡总部统一监管，门店店主、宝妈负责内容推送和活动运营。而当晚上闭店后，店主依然可以通过线上社群做生意，进行社群服务，例如销售商品，推送促销活动，或者预售活动等信息。此外，店主还可以邀请会员到线下参与活动。

实际上，在贝卡母婴，用户其实是有一个ID，两个角色。ID就是用户的手机号及脸部识别，他的角色可能是粉丝，也可能是会员，这两个角色之间可以相互转化，也可以融为一体。

具体而言，到贝卡母婴店铺进行消费的用户，消费即成为会员，这个用户在贝卡母婴的所有行为结果都是有标签的。而粉丝则是指关注了贝卡母婴的店铺号、公众号的粉丝。

对于只关注了公众号，但还未到线下门店的粉丝，贝卡母婴则组建了专门的粉丝群，这样的粉丝群里不会推送商品售卖信息，只是会邀请粉丝到线下参与活动，例如在周五和周六推送babyshower活动、抓周活动、育儿知识讲座、手工课程、烘焙体验等等。粉丝则是根据自己的地理位置，选择周边贝卡母婴的店铺，参加线下活动。

“先是建立社交联系，再通过朋友圈，通过线上社群进行服务，再回到线下，通过组织社区活动，增强与会员、用户的黏性。”李晓峰介绍道。

关于会员运营，李晓峰有自己独特的逻辑，在他看来，线上场景就是“买买买”，线下场景则是“逛逛逛”。

因此，贝卡母婴在组织线上会员活动时，也会围绕“买买买”做文章，比如总部会不定期进行直播，由总部的高级运营师或者第三方主播选择商品进行统一卖货，门店聚集粉丝，会员，到店观看总部直播，购买商品，交易完毕后，由于会员与门店的数据是绑定的，交易的所有业绩和利润也会全部分配回到门店。

虽然今年已是进入零售行业的第20个年头，但在李晓峰看来，母婴行业还有许多东西需要学习，他坦诚道，即使做了多年零售，但是进入这个全新的领域，也踩过不少坑。从成立之初到现在，光是贝卡母婴的后台系统，就已经迭代了30多个版本。

不过，通过两年多时间的打磨，以及最近一年时间的快速发展，李晓峰认为贝卡母婴已经具有快速奔跑和复制的能力了，但他也承认贝卡母婴依然也会面临着挑战。

比如，目前贝卡母婴是十个门店配一个督导，那么，当贝卡母婴快速奔跑的时候，具不具备服务店主和用户能力的人，人员的储备和培训是一个挑战。其次，李晓峰说，他还需要不断地去研究新的技术，如何让那些新技术更好的落地使用，这也是一个问题，毕竟现在很多新技术听起来很美，但其实并没有落地的可能性。

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