原标题：创业八年，深耕少儿科教，贝尓科教创始人王作冰的初心和野心

2015年9月，教育部发布《关于“十三五”期间全面深入推进教育信息化工作的指导意见(征求意见稿)》，最早提到STEAM、创客教育等科创教育名词。此后，政策的密集出台为行业带来巨大的增长动力，同时，随着人工智能不断发展，85、90后家长观念的转变，编程培训、创意科教越来越受重视，需求端开始平稳增长。科创教育被视为下一个教育风口。贝尔科教已经在这个领域探索了8年。

2011年，王作冰成立了贝尔科教，致力于3-13岁少年儿童的创意科教，通过将国际先进的科教理念和教学模式引入课堂，培养孩子的创新意识和动手能力。

谈及创业初衷，王作冰表示，“创意科教是一个跨学科的综合品类，逐渐发展，才从国外传来了机器人教育和STEAM教育。我们不是因为这个赛道热、投资人关注才创业的，而是基于想给孩子创造性教育的理念。”

在贝尔科教，王作冰不仅是掌控全局的董事长，同时兼研发中心的CEO。他是黑马营第七期学员，黑马会教育分会秘书长。

经过八年发展，目前贝尔科教已经发展成一个集儿童玩学课堂服务、智能教具研发生产销售、编程平台搭建、机器人大赛运营于一体，同时提供创客实验室及整体科教解决方案的“全产业链科创教育平台”。

在服务体系层面，贝尔科教已经形成线上/线下学习平台+赛事的布局。在课堂服务方面，贝尔科教以线下的儿童机器人活动中心为业务核心，按照项目而非课程品类开设小班课班型，机器人和编程类内容各占一半。线上的贝尔编程则是线下课程的辅助和延伸，主要培养孩子们的数理思维。

在为孩子提供课程服务的过程中，由于市面上很难找到完美契合教学的教具，贝尔科教决定自行研发智能硬件，包括Mabot球形教育机器人、Rebot金属机器人和雷霆战车、Wingbot等系列产品。

其中Mabot多应用于教学场景，作为教具使用；Rebot和雷霆战车多用于比赛场景；而优宝陪伴机器人则是作为贝尔科教AI研发和应用的试点产品，未来计划将其语音识别、智能交互等功能大规模应用于课程培训。

“孩子需要什么，我们就去做什么，这是贝尔科教构建商业模式的逻辑。”王作冰告诉创业家&i黑马。

“AIQ”理论

人工智能作为新一轮产业变革的核心驱动力，将深刻改变人类生产生活和思维模式，重复性的劳动将被人工智能取代。未来人工智能社会需要人们具备多种能力，而当前的教育无法应对来自未来的挑战。

近期，贝尔科教发布了“AIQ”——人与人工智能之间合作、竞争的能力指数，包含创造力、学习力、沟通力以及数据力，作为人工智能时代衡量个人AI能力的评判标准。

“教育需要长远规划和核心理论支撑，贝尔科教是中国唯一一家具有核心理论的教育公司。”王作冰告诉创业家&i黑马。

在移动互联网时代，“模仿”他人的商业模式非常容易。王作冰说，贝尔科教的核心硬件、软件、教育理念和商业模式都是原创的。“原创特别难，需要不断试错。譬如，Mabot获得了玩教具界的‘奥斯卡’——德国纽伦堡Toyward大奖。这个玩具奖有70年历史，贝尔是中国大陆唯一一家获奖企业。”

四大核心方法论

截至目前，贝尔科教已自主研发核心课程2000多套，儿童活动中心覆盖200多个城市，共计有80多万名儿童接受过贝尔科教提升AIQ的教育。

贝尔科教还自主研发了6大产品系列，包括50多个套装，申请专利100多件，产品远销33个国家。为了完善自身的产业链条，贝尔科教还投资了12家生态链企业，建立了创意科教生态体系。

王作冰总结贝尔科教的核心方法论，主要有四个方面：

一、 重视组织能力建设。

王作冰认为一个企业能够成功不是靠个人英雄主义，也不是靠创始人敏锐的市场目光。战略机会谁都能看到，真正能将战略执行下去靠的是企业的组织能力。“现在我们进入一个领域，可以在两个月内完成，然后在全国铺下去，这样的速度是其他创业公司很难达到的。”

二、 前瞻性战略。

贝尔科教每年都会讨论两项指标：经营指标和战略指标。经营指标是解决当年的问题；战略指标则是制定3年以后贝尔科教是什么样子，每年更新，以此确保贝尔科教会一直“往前看三年”。

三、重视企业文化建设。

在成立两年半后，贝尔科教曾在团队架构上做了一次大梳理，确定了“有趣有爱”的企业文化。“这是贝尔科教第一次确定了文化基础，也确定了让队伍凝聚在一起的根。”

四、聚焦。

2014年，在硬件产品的开发上，贝尔科教曾同时开发了4条产品线，由于人员配置跟不上遇到了瓶颈。经过重新梳理整合产品，贝尔科教最终聚焦于一条产品线。

在王作冰看来，作为一个企业家，需要通过文化凝聚人，通过建立秩序让组织高效，只有这样，才能在看到战略机会后快速调兵执行。做企业的逻辑和做教育是一样的——坚持长线、不投机，做自己擅长的事情。

关键时刻的关键决策

谈及8年创业历程中的关键时刻，王作冰表示，贝尔科教在2014年做出了两大关键决策：

一、在全国拓展加盟合作伙伴，将2011年-2014年积累的所有业务经验、管理模式复制到全国，扩大市场规模。

直营业务的逻辑是单点打透，即在单一城市里占据足够大的市场份额；加盟业务则通过输出全套管理经验、IT系统、课程体系和运营打法，将面做广。

二、在深圳设立研发机构，系统地自主研发课程及软、硬件产品。贝尔科教将当时所有赚来的钱都投入到了研发当中。

王作冰说，这两个关键决策造就了贝尔科教今天的优势地位。

贝尔科教的2019

2019年，贝尔科教核心目标是扩大儿童活动中心规模和提高产品收入占比。贝尔科教计划在全国范围内共计开设2000家活动中心，3年内，达到5000家，对应5万间教室和5万名老师。

此外，贝尔科教还将重点打造科教平台，从PGC平台——企业创造内容，通过建立规则、提供工具、培训、开放系统KPI，变成UGC平台——老师和学生来创造内容，让用户在平台上自行生长。

贝尔科教的商业模式将从最早的单一活动中心模式逐渐转变成为平台模式。王作冰形容这个转变是从“京东单店卖东西”的模式逐渐变成“阿里生态平台”的模式。为了更好地建设平台和生态，贝尔科教在2019年也将加大基础设施建设，譬如研发在线直播的底层技术。

少儿科教仍处于早期阶段

过去一年，少儿科教赛道，随着政策利好、需求扩大和资本助推涌入大量玩家。面对越来越多的竞争对手，王作冰的兴奋要大于焦虑感。

“没有一个真正伟大的行业或企业不需要竞争。竞争会让企业变好，让人更加优秀。如果竞争对手把贝尔科教打败了、或者贝尔科教因为不够强大被淘汰了，这都是理所当然的。只有在竞争的疾风中依然强大，才是我想要的贝尔科教。”

从大的时间节点来看，目前少儿创意科教仍处于非常早期的阶段。王作冰预判，2019年只做在线编程的初创型公司会面临大规模的淘汰风险。从资本的角度来说，线上课程虽然可以打破场景的限制、快速实现规模化，但是难以提供和线下一致的教学体验与效果。

在线编程涉及到行业和表现形式两类创新，创新的步子较大，因此从需求端来看，必然是一个小众的市场。此时，如果没有线下低成本的获客支撑，三年之内模式很难跑通，还会导致公司缺乏资金投入优质内容的研发，形成恶性循环。

每个时代都有与之相对应的“时代企业”，工业时代有福特，互联网时代有苹果和Facebook，“出国热”和“应试热”分别成就了新东方和学而思。王作冰说，贝尔科教将成为人工智能时代的代表企业。

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