原标题：中国联通启动大市场统筹运营组织体系改革

近年来，中国联通深入践行新发展理念，顺应数字化转型的大潮流，以混合所有制改革为契机，保持聚焦创新合作战略定力，大胆探索和实践企业互联网化运营模式，在“五新”联通建设上迈出一条差异化发展之路。近日，中国联通在深化改革方面又有“大动作”，集团公司党组坚持疫情防控与改革发展“两手抓”，在2月下旬党组召开“应对疫情转危为机、蓄势提能转型发展”专题研讨会的基础上，3月3日公司党组审议通过了 《大市场统筹运营组织体系改革方案》，相关改革随之全面启动，引起企业内外各方高度关注。中国联通这次为何改？改什么？怎么改？这次改革将对企业产生哪些影响？针对大家关心的一些重点热点问题，中国联通新闻宣传中心访谈了集团公司有关领导。以下是本次访谈的主要内容。

问：如何理解中国联通运营组织体系改革的意义？是公司战略发生了变化吗？

答：这次集团公司实施大市场统筹下的运营组织体系改革，是纵深推进混合所有制改革的再突破，是互联网化运营转型的再推进，是中国联通“聚焦创新合作”战略和“五新”联通建设的再深化。具体来讲，主要体现在以下三点：

首先，这次改革是中国联通纵深推进混合所有制改革的实际行动。大家都知道，中国联通作为央企混改的先行者，在“混”的任务完成后，“改”的探索始终没有停歇。这次改革，也是希望在企业治理模式、治理结构与治理能力的现代化等方面进一步有所突破。

其次，这次改革是中国联通全面落实“去机关化、去行政化、去层级化”的实际行动。按照中央企业“总部机关化”问题专项整改工作部署，中国联通正在全面梳理总部和各级本部功能定位，优化职能、机构、岗位设置，建立更加符合公司化、市场化的组织运营体系。政企BG改革、大市场统筹改革都是落实这一部署的具体体现。

第三，这次改革是中国联通顺应防控新冠肺炎疫情助力全社会数字化转型变革、打造数字化服务能力的实际行动。当前，电信业正处于新旧动能转换的关键时期。过去以成本驱动的发展模式难以为继，传统业务增长缺乏动力。从行业外来看，加快5G建设发展、防控新冠肺炎疫情带来的数字化转型大潮风起云涌，线上线下一体化、集约化的消费与运营模式成为必然选择。面对新形势、新任务，需要加快推进公司运营模式转变，强化市场和资源的统筹与协同，提高市场前端组织变革的适应性，打造“体验领先、高效运营、良性增长”的数字化服务能力。

改革不停顿、创新不止步。改革创新是中国联通高质量发展的动力与活力所在。本次运营组织体系改革，有助于提高企业的市场敏捷性和灵活性，有助于为为广大消费者提供信息通信美好智慧生活。可以说，大市场统筹的运营组织体系改革势在必行。

问：中国联通运营组织体系改革重点要解决什么问题？

答：中国联通始终坚持问题导向，推进各领域的改革。这次运营组织体系改革前，公司有关方面做了大量深入细致的调查研究工作，充分运用实地调研、问卷分析、职责梳理、制度研究等调研方式，充分征求和吸纳各层面意见，归纳总结出目前在运营组织体系的定位、运营、支撑三个层面存在的诸多突出问题。 这次运营组织体系改革，重点要解决“三个痛点问题”、化解“三对突出矛盾”、加快“三个转型”。一是解决“三个痛点问题”，具体来讲，就是通过运营组织体系的调整优化，重点解决“统筹不足”、“产品竞争力不足”、“线上线下割裂”这三个痛点问题； 二是化解“三对突出矛盾”，具体来讲就是化解“增量与存量”、“营销与交付”、“销售与服务”这三对突出矛盾，加强产品与渠道触点间的协同，实现效率的提升； 三是加快“三个转型”，通过上述努力，最终本次改革将以客户为中心，加快产品、渠道、创新三个转型，在转型需求的牵引下，厘清总部管控方式和功能定位、明确统筹内容、强化能力建设以支撑大市场统筹体系建设，有序推进大市场统筹运营体系和组织体系改革工作，建立“匹配转型、责权清晰、协作高效”的组织体系。

问：中国联通运营组织体系改革的主要内容是什么？这次改革会不会导致电商的弱化？

答：中国联通运营组织体系改革的主要内容是，通过改革建立大市场统筹下的总部、省分、地市及区县四级新型运营体系，按照“统筹”、“产品”、“运营”三大板块，整合市场线资源，让生产关系适应生产力发展。

第一，在总部层面，建立以“1部2中心”为核心的运营组织体系。“1部 ”，即将市场部作为大市场体系的规划者和资源协调者，负责市场前后端的统筹协调组织。“2中心”，即建立大市场统筹下的“产品中心”、“渠道运营中心”。

第二，在省公司层面，实现“管”、“办”分离。市场营销部负责规则与策略制定、统筹资源等，可设置独立的产品、运营板块；地市公司设营销部，负责客户运营与末梢支撑；区县以末梢生产组织为载体，负责落地执行。

第三，在改革节奏上，实行分阶段推进。由于大市场统筹对现有组织的承载能力、团队的支撑能力、人员的专业能力都提出了新要求，公司将根据现实情况分为两个阶段有序推进。 第一阶段，重点补全大市场统筹职能，迅速提高公众市场产品能力，推进线上线下一体化，打造大统筹全运营的公众市场体系； 第二阶段，通过对产品、能力的进一步统筹整合，未来待集约共享、赋能渠道条件成熟后，建立“市场部+公众BG”市场与运营解耦模式。

毫无疑问，从这次改革的最本质内容来看，电商的作用不仅不会削弱，而且会进一步增强。过去，电商可能作为公司的一个部门而单独存在，或者代表一类产品，或者代表一类渠道。这次改革后，全公司上下都将进一步按照互联网化的方式运作，推进整体性的数字化转型，实现线上线下的一体化融合。

问：中国联通运营组织体系改革后新组建的“1部2中心”，其职责定位分别是什么？

答：大市场统筹组织体系下的市场部，未来其主要职责是负责集团营销模式的建立，并尽快转型成为公司运营发展中的 “新六者”：一是在战略上，要做大市场体系的 规划者；二是在协同上，要做大市场资源的 协调者；三是在执行和变革上，要做领先营销模式的 打造者；四是在担当上，要做互联网化运营的 驱动者；五是在品牌上，要做智慧品牌的 创造者；六是在合作上，要做生态合作的 构建者。

大市场组织体系下的产品中心，将整合市场、电子商务相关业务，负责产品的统筹管理研发，落实产品全生命周期管理，加快推动产品转型。

大市场组织体系下的渠道运营中心，将整合实体渠道、电子商务相关业务，负责产品在各类触点的销售，以实现增量与存量、销售与服务、营销与交付、产品与触点之间的高效运营协同。

问：中国联通运营组织体系改革的主要目标是什么？

答：此次改革的主要目标是，聚焦客户价值经营、品牌塑造与传播、产品创新、全渠道运营、中台、大数据、生态合作、金融等8大能力建设，形成差异化优势。

问：公司将如何为本次改革打造完整的配套保障机制？

答：为顺利推进实施本次改革，公司将在以下方面提供配套保障机制。 一是人才队伍建设的配套保障，中国联通将通过培养、评价、选拔、考核、激励等一系列机制建设，实现“能上能下”、“能进能出”、“能增能减”，打造一批“素质优良、能力突出、凝聚力强、富有活力”的市场前端人才队伍。 二是IT能力建设的配套保障，中国联通将通过持续加强业务与IT、网络协同，建立以市场牵引后台资源的协同保障机制，由市场来决定IT资源配置。

问：改革过程中，广大干部员工该怎么做？

答：中国联通是电信体制改革的产物，改革是企业成长壮大的主旋律。毫无疑问，本次改革离不开公司上下、广大干部员工的理解与支持。 集团公司党组希望大家充分理解改革、主动拥抱改革、积极支持改革、自觉投身改革。具体来讲，改革中大家要从以下方面严格要求自己：

公司广大干部员工一定要充分理解改革、主动拥抱改革。大家要充分认识到，坚定不移地进行互联网化转型，特别是在当前“治理体系数字化，社会管理云大物化，企业经营互联网化，用户消费线上化”的大背景下，要清晰地认识到互联网化是大势所趋，要清晰地认识到“唯改革者进”，要坚定不移地将改革进行到底；要注重以问题为导向进行改革，加快理顺体制机制，使生产关系更加适应生产力发展的需要，使生产力得到解放。改革方案实施中，要积极弘扬正能量，各级干部和全体员工要敢于与各种不正确、不健康的错误观点与行为做斗争。

公司广大干部员工一定要积极支持改革、自觉投身改革。各级企业、各单位要充分发挥主观能动性，进一步统筹线上线下一体化，探索新型O2O的有机体系，提升线上产品转化率；要充分运用数字化管理工具，完善“中台”管理工作；要在客户细分的基础上继续丰富产品，提升产品审批效率，做强做大互联网渠道；要保持变革时期人员和业务的稳定，实现个人与企业共成长。

当前，新冠疫情的发生，使得“治理体系数字化，社会管理云大物化，企业经营互联网化，用户消费线上化”的趋势更加明显。中国联通将坚定不移地走互联网化转型之路，坚定不移地将改革进行到底，加快理顺体制机制，使生产关系更加适应生产力发展的需要，使生产力得到解放，在推进中国联通高质量发展中实现广大客户、员工与企业共成长。

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