原标题：行动学习的利器——解读复盘的Why What How

本文作者为众行行动学习研究院 刘永中老师

什么是复盘？

复盘本是围棋术语，就是每次博弈结束以后，双方棋手把刚才的对局再重复一遍，这样可以有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞，是提高自己水平的好方法。在复盘中,双方进行双向交流,对自己,对对方走的每一步的成败得失进行分析,同时提出假设：如果不这样走还可以怎样走，怎样走才是最佳方案。这个过程中，双方的思维不断碰撞,不断激发新的设想、新的思路，新思维和新理论可能在此萌发。

最早将复盘这个概念引入企业运营的是联想，在上世纪80年代的叫法是“总结”，柳传志正式提出“复盘”这个词是在2001年联想投资成立的时候，2011年联想将“复盘”方法论向联想全球推出。

柳传志说：“复盘是联想认为最重要的一件事情。联想经常说，对人，用谁不用谁，就看他学习能力怎么样。其实这个学习我自己回顾过来以后，学习无非是：跟书本学；跟自己学，自己做的这个事情，把经验教训进行总结；还有一个就是跟别人做的事情学。最多的，最深刻的还是跟自己学，自己学他无非就是“复盘”。一件事情做完了以后，做成功了，或者没做成功，尤其是没做成功的，坐下来把当时的这个事情，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个要理一遍，这个理一遍以后，对下次做，自然这次的经验教训他就吸收了。”

“复盘”的英文版就是AAR，即After Action Review，行动后学习机制，又称行动后反思（AAR）或事后回顾，是目前知识管理实践中应用得最为广泛的工具之一。AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法；对于军队来说，在军校学习再长时间的学生一上真正的战场都有可能吓得尿裤子，最好的方法就是“在战争中学习战争”，每一次的战斗后学习尤为重要而珍贵，AAR可以让战士快速学习、反思、总结并将对于战争新的理解马上响应到行动上，可以说，AAR是美国军队的成功关键因素。

到如今，AAR 已经延伸了其概念，一般的定义如下：AAR 是一个简单而有效的过程，供团队用来获取从过去的成功和失败中得到的经验教训，以便改进未来的表现。它为团队提供反思一个项目、活动、事件或任务的机会，以便下次可以做得更好，它是一个结合了技术和人的因素的快速报告方法或工具。

为什么要复盘？

大家都听过老鹰重生的故事，自然界的动物在“物竞天择”的大环境中形成了自我更新的机制，企业呢？有自我更新的机制吗？

行动学习认为：企业是一个比个人更大的生命体。这个生命体还没有经历自然界几亿几十亿年的演变，它的自我更新机制还远未形成。

问一个原始的问题：为什么简单重复的祈祷是个人通向真理的唯一道路，而企业无数复杂的培训却无法帮助员工找到归宿？

企业愈来愈陷入一个恶性循环，那就是培训之累。要获得一个优秀的员工，就要投入大量培训。但大量培训之后，企业往往发现投入得愈多，效果愈来愈差。企业一旦代替个人为个人成长买单，那么，员工的成长也就成了为企业而成长，而不是为自己而成长了。

感知上帝是多么艰难而复杂的事，但宗教就用简单而不断重复的祈祷，让每个人直接与上帝对话，通过试错与体验，进而获得处理问题的独立能力。如果企业代替员工成为员工自己成长的主人，那真正的真理反而就在我们眼前消失了。

这个问题源于战略专家姜汝祥的博文《宗教启示录：我们不能回避的四大战略问题》。

企业要想基业长青，传承企业文化，也一定需要构建组织的自我更新机制，复盘的意义也正在于此。

任正非是这样评价华为的“民主生活会”机制的：自我批判，有人总以为这是中国共产党独有的武器，其实西方文明两个最核心的元素，一是清教徒主义精神，奋斗精神，另外一个就是自我批判，西方能够走到今天，就是它总在对自身发展过程中所携带的病毒基因，进行不断清洗。它整个的制度设计，比如美国的两党制，媒体对政府的监督，学者们对政府的各种批评，都是自我批判。美国的强盛，就是因为华盛顿的上空总有乌鸦在叫，总是在传播一种不祥的警告，给所谓的盛世敲警钟。

如何复盘？

复盘也可以叫做反思或总结，但复盘比一般意义的总结和反思要系统，是一种机制化和系统化的总结和反思，这也是其有效的关键之处。

另一个不同是复盘的目的性更强，复盘式的总结是从梳理最初的目标开始，一路剖根问底，探究结果与目标之间的差异根本原因是什么，有什么反思、经验和体会，可以说是一次目标驱动型的学习总结。

复盘的过程有四个步骤：简而言之就是，第一，回顾目标，时刻别忘了当初出发的目的，需要一遍一遍的回顾和澄清；第二，对照当初的目标回顾过程、评估结果；第三，剖根问底分析原因；第四，总结规律和反思，并在此制订下一步的行动计划，包括需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施，叫停哪些举措。

分享一个源于中国企业家杂志上的经典案例：

联拓天际的董事长陈鹏在联想之星的学习过程中知道了复盘工具，当时很兴奋，回去后就在网上找资料进行学习，并在班子内部进行分享，要求他们要很快向下推广。

实施一段时间后他对整个导入复盘的过程进行了一次复盘，呈现出了下面的清单：

一，回顾目的：推广复盘最初的目的是希望将联想的复盘方法论在公司内部快速得以实施，使内部知识能够沉淀，帮助团队能力更快提升，提高生产力。要达成的目标或里程碑是：第一步，经营班子真正理解复盘方法论，并在内部得以实施；第二步，中坚骨干理解复盘方法论，在内部得以实施；第三步，形成整个组织的复盘文化。

二，评估结果：在整个推广过程中我们总结出来的亮点有：1.行动力强，每次上完课或学到新内容后就快速组织内部全面共同学习复盘工具；2. 我们公司的CEO亲自在公司年会上，对公司2012年战略做了复盘，并向全员推广了复盘的概念。我们的不足之处有：首先，没有理解复盘的真正含义，包括我自己在内，没有抓住主要矛盾，有复盘的形，没有抓住复盘的神。其次，一开始我还用错了工具，用了AAR而非复盘工具。再次，最终没有达到预期的目标，复盘只在经营班子里实施了，而且部分成员还在一知半解地使用复盘工具。

三，分析原因：推广中成功的关键因素有：1. CEO要带头亲自示范并推动；2. CEO要磨破嘴皮子，要有执行力和行动力；3. 工具要循序渐进。其中失败的关键因素包括：1. 自己对复盘的理论一知半解，没有摸透复盘的关键要素；2. 工具用错了，以为联想AAR是复盘的最新版本；3. 前期自己没有亲自复盘，只是要求下属做，后期做战略复盘时并没有严格按照复盘的要求去做。

四，总结规律：得到的经验或规则：不要轻易下结论，看到一个好工具，不要急着给内部推广，要自己先理解透，要理解其所以然，最好找到对这套工具理论有经验的老师了解清楚后，再加以推广；不要着急全面推广，可以先在小范围试点，试点成功后，再全面推广。

最后得出的行动计划是：在新举措方面，首先我们重新组织经营班子成员学习复盘工具，正确使用和理解复盘工具。另外我自己也要开始正式做复盘，给经营班子做示范，并要求经营班子掌握复盘工具并开始应用，小范围试点成功后，再全面进行推广。我们叫停的措施就是停止AAR复盘工具的使用。还在继续进行的举措有：要继续磨破嘴皮子，在内部宣传复盘工具；在内部继续实施联想复盘工具，使复盘成为每个联拓人都会使用的工具和习惯。

总之，在整个复盘工具应用过程中，我深刻体会到了“欲速则不达”的道理，一开始我就太着急了，自己都还没理解复盘的内涵就在公司推广，所以柳总经常讲的“以身作则”非常重要，这是今后我要改进的方向。

“复盘”就是这么做的，拉卡拉的创始人孙陶然说：我有所成就的话，一半源于天资，一半即源于复盘。这个结论，我信。

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