原标题：【166】医疗生态系统（2）：如果医院是一个生命体

如果视医疗行业是一个生态系统，那么医院是其中最重要的群落。

如果视医院为生态系统中的重要群落，那么每一家医院就相当于一个生命体。

如果视医院为一个生命体，那么经营医院不仅意味着"成长"，更意味着"健康"。

如果视医院为一个生命体，那么医院的价值不仅是"健康"，更应该是"长寿"。

什么是生命型企业？

在《长寿公司-商业竞争风暴中的生存方式》一书中， 作者阿里将企业分为两种类型：生命型企业和经济型企业。前者的目的在于把自己当作富有潜力的、处于永久成长中的团队来看待，并以此来造就自己；而后者纯粹忙于为一小部分或个人创造财富。前者追求永续经营，后者追逐利润。

如果我们把企业看作是一个有机生物体（生命型企业），会怎么样？如果我们把企业视为赚钱的机器（经济型企业），又会产生多大的区别？

1、将企业视为机器，意味着它是固定的、静止的、改变也是被动的；将企业视为生命体，意味着它具有内生性、适应性、改变是自动的。

2、将企业视为机器，意味着它仅能根据设定的目标而进行反应和行动；将企业视为生命体，则意味着具有自我挑战、自我驱动，具有自治能力。

3、将企业视为机器，意味着员工是被动的，工作目的仅仅是赚钱；将企业视为生命体，则意味着员工是企业的生命共同体，与企业共呼吸同命运。

4、将企业视为机器，意味着它只是数据和信息的聚集和累积；将企业视为生命体，则意味着数据和信息可以转化为知识、经验和成果，让企业充满智慧和创造力。

由此可见，一个具有生命力的企业不仅具有内部成长能力，也具有自我调节能力。不仅具有新陈代谢能力，也具有自我进化的能力。企业经营哲学决定了企业的性质，而不同的经营出发点影响并决定企业发展周期、经营方向和发展规律。

如果我们视医院为一个生命体

如果我们视医院为一个生命体，医院管理者应该最关注的主题是让医院更健康。

如果我们投资了一家医院，医院投资者应该最关心的主题是让医院更长寿。

" 医院体检"的三个维度：生理、心理和社会

和人体一样，医院的"健康体检"需要从"生理-心理-社会"三大维度进行全方位体检评估：

1. 生理：医院的"生理"健康体现在医院的"资产、学科、人员、流程、质量、效率、成本"等日常运营情况。不仅看资产结构、也看人员结构；不仅看过程指标，也要看结果指标。不仅看财务指标，也要看业务指标、管理指标和市场指标。
2. 心理：医院的"心理"健康体现在医院价值观、凝聚力和认同感等医院文化氛围。不仅看员工士气、也要看员工满意度；不仅看员工忠诚度，也要看员工自豪感。
3. 社会：医院的"社会"健康体现在医院与各利益相关方的关系。不仅看供应商的评价，也要看支付方的评价。不仅看合作伙伴的评价，也要看竞争对手的评价。不仅看政府的评价，也要看社区的评价。不仅看媒体的评价，也要看同行的评价。

一般来说，生理健康是基础，长期的生理问题会导致心理问题，而长期生理和心理问题也会引发社会问题。因此，有时候发现心理或社会问题可以反向追踪，能够发现深层次的生理问题。

医院的"生理"问题的诊疗过程，其实和人体一样，要结合主诉、病史、症状、体征和检查检验结果进行系统分析和诊断。 治疗方法不仅要对症治疗、最好对因治疗；不仅要常规治疗、最好能够靶向或精准治疗。同时需要后期康复、跟踪、复查、评估效果，也就是闭环管理、持续改进。

一个生命体具有"运动系统、神经系统、循环系统、内分泌系统、呼吸系统、消化系统、泌尿系统、生殖系统"等八大系统，在神经和内分泌系统调节下，互相联系，互相制约，共同完成整个生命活动，以保证生存和健康。

如果我们视医院为生命体，那么医院领导架构和管理模式相当于神经系统；学科、技术与服务体系相当于循环系统和呼吸系统；品牌市场体系相当于运动系统；行政职能管理体系体系相当于消化系统和泌尿系统；教学科研体系相当于生殖系统。质量管控和绩效管理体系相当于内分泌系统。每个系统都不可或缺，同时系统之间存在千丝万缕的联系，任何子系统发生问题都可能影响其他系统的生存质量。

长寿公司的四个关键要素

在《长寿公司》一书中作者讨论了一个关于企业生命的终极问题：生命型企业能够保持永续经营的关键因素是什么呢？作者及其团队经过长期追踪研究那些"百年老店",发现并总结了以下四点共性的"长寿"基因：

1、能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应。

2、凭着强烈的绝对的认同感而达成一致。

3、允许打破常规和不落俗套的思考和试验。

4、为积蓄财力而在财务上采取保守政策，以此保持灵活性。

医院永续经营的四种能力

在自然界，物竞天择，适者生存，是指物种之间及生物内部之间相互竞争，物种与自然之间的抗争，只有适应者才能生存下来的一种自然法则。在商业环境下，企业的生存也需要内部资源与外部环境相适应，只有不断的主动学习和积极适应才能永续经营。这里所说的商业环境包括行业、政策、上下游产业链、市场及地域特点等。

第一种能力：判断能力

1. 判断趋势：医疗行业是政策密集和技术密集型产业，因此最关键的是判断政策走向和技术发展 趋势。
2. 洞察 需求：健康需求具有巨大的市场潜力，因此要敏锐捕捉市场机会，做到眼观六路、耳听八方。
3. 评估自我 ：在一个不断变化的医疗生态系统中，还要善于发现各利益相关方的立场和力量的动态变化，并正确认识和评估自我，包括发展阶段、自身形象、自身位置和角色。

第二种能力：学习能力

1. 开放态度： 凡事 多问"Why"可以增加了解,多问"Why not"可能带来突破。 永远保持好奇心，善于听取来自各方的意见和建议，吸收其精华，整合为自己的东西。
2. 标杆学习：向行业中最好的医院或科室学习最好的技术、服务和管理。同时具有跨界思维，向航空业学质量管理、向酒店业学习服务管理，向制造业学习精益管理、向互联网行业学习迭代创新、拥抱移动技术、大数据、人工智能技术带来的变化与机会。
3. 在实践中学习： 抓住技术缺陷和流程漏洞，鼓励自下而上的内部创新活动或项目，在不断的试错和尝试中学习和成长。

第三种能力：进化能力

仅仅是好奇或者单纯的学习和复制都无法成功。只有在学习中创新，形成自我适应和重构，才能实现进化升级。因此，进化能力意味着改变自身的内部结构与发生变化的环境相适应的能力。

1. 解构与重构：这种进化能力不仅包括解构能力，也包括重构能力。解构的过程是外部环境变化与内部观念和方法碰撞之后的结果。而解构之后的重构是一个实践中发现和调整的过程，发现新的资源组合方式、提升资源的利用价值。
2. 传播与培养 ：进化不是个别人的事情，需要的是整体升级，需要的不仅是观念和方法，更需要行为和结果。这就意味着要建立知识传播的机制和人才培养的体系。
3. 协同与升级：进化不是单个部门的进化，需要多部门协同，前台和后台联动，才能实现系统升级和进化。

第四种能力：免疫能力

正如人体长期处于细菌和病毒的侵袭之下，任何一个市场环境下的组织都会面临着内部干扰或外部侵袭。因此，医院需要一个能够正确处理不同类型的入侵者的免疫系统，才能保证健康。有些入侵者需要予以消灭，有些入侵者需要驱逐，有些入侵者需要控制且共生，有些入侵者需要当作训练途径而接受。因此，免疫能力既是一个组织对付外部冲击的抗击打能力，也是能否从从跌倒的地方爬起来的纠错能力。

"视医院为生命体"应该成为医院经营的底层逻辑

事实上，一家医院并不具有严格生物学意义上的生命，而长寿公司的观念也不是一个严格意义上的学术问题。之所以将生命体的观念作为经营医院的出发点，是因为当我们深入思考医院价值的时候，就会发现这个问题已经远远超越了股东层面的回报问题。如果经营医院 象培育一个生命体一样去决策和管理，会进入一个更高、更深入、更有意义的层面去思考问题。

一个具有生命力的医院不仅具有市场反应能力和服务能力，更具有学习能力和适应能力。一个具有活力的医院不仅具有适应能力，更具有自我迭代和组织进化的能力。一个具有长寿基因的医院不仅具有执行力，更具有使命感和事业心。一个具有永续经营能力的医院不仅能够迎接外部变化，更具有挑战自我、打破常规和传统的勇气和实力。一个能够长寿的医院不仅能在顺境中保持冷静和稳重，更能在逆境时保持灵活和韧性。

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