原标题：远程办公，你的团队还“在线”吗？（下篇）

在上篇文章《》中讲到，虚拟团队的管理中所面临的四个方面的挑战：沟通、领导力、时间安排、同步性，并通过两仪思维，分析四种挑战中的“矛”与“盾”。

本篇文章我们将详细介绍管理两仪的3A原则，帮助虚拟团队避免盲点或冲突，弥补了传统的“非此即彼”思维和行为模式，将矛盾两端的优势最大化，劣势最小化。

认识两仪

若要帮助虚拟团队优化其效能，则需要深刻理解虚拟团队独特的挑战和潜在的两仪。我们建议HR培训虚拟团队采取两仪视角，并对他们进行测评。

采取两仪视角

在唤醒对两仪的认识时，HR首先 需要了解团队面对的挑战是问题还是两仪。如果是两仪，那么你会看到有两方持续地拉扯；问题长期存在，反复出现；各种信息混杂矛盾；强烈抵触变化。领导者要扮演的角色是在这“拉扯”中发掘机会和优势，而不是压制或否定其存在。当团队成员认识到，他们某些看似冲突的思维、行动、情感，实际是互补的，并且都是对的，他们就可以开始重构看似矛盾的视角： 从“非此即彼”到“亦此亦彼”（两仪思维）。

于是问题就变成了：“我们怎样才能做到二者兼顾？”其次是“哪些操作最适合我们的团队”和“我们怎样完成这些操作”。“亦此亦彼”的思维方式一开始可能会让人觉得违反直觉，所以需要耐心和练习。

测评

认识的唤醒还可以通过团队测评的方式——评估（比如通过小组讨论、调查问卷、反馈）虚拟团队当前在某些两仪中所处的状态，或者更理想的是，将测评与两仪思维培训相结合。

测评内容应该包含两仪中每一方的潜在益处，以及过度关注一方而忽视它的“两仪伙伴”的潜在危害。 成员认识到两仪双方潜在的好处和坏处非常重要，有助于减少持对立主张的成员之间的分歧（例如，一些成员主张更传统的时间表）。

因地制宜

当虚拟团队的成员认识到团队中存在的两仪，他们就可以思考如何来管理这些矛盾。针对前文提到的四对两仪，文末附录中列举了相应的行动，来帮助团队两者兼顾。 然而，这些行动还需要和团队特征相匹配，这样才能充分发挥两仪的力量，提高团队效能。每个虚拟团队不尽相同，团队具有的一些突出特征，会使他们在采取某些特定行动时更有优势。结合以下三方面的情况，HR能够帮助不同的虚拟团队定制他们的行动计划：

1. 全球分布
2. 多项工作需求
3. 工作性质

全球分布：

团队成员是否分布在全球不同的地区？

当团队成员之间需要更频繁的沟通，团队成员更加多样化，成员分布在全球的团队会面临更加严峻的挑战。例如，文化差异可能会引起成员间的相互误解，让沟通变得更加困难。成员各异，大家往往更难发现共同点，并为共同利益团结在一起，这就向领导力两仪中的关系一端施加了压力。

这种情况下，团队需要创造一起合作的机会，并保证充足的时间进行非正式沟通。 确保公开透明的沟通和信息共享，对所有团队都是至关重要的，尤其是虚拟团队。

多项工作需求：

虚拟团队的成员还有多少其他的工作任务？

组织常常会让员工同时加入不同的虚拟团队，或者做更多传统的工作任务。你经常听到的管理虚拟团队的建议有：鼓励虚拟团队成员同步他们的时间表，设立目标，并设定截止日期。这些常见的管理方法往往都基于这样的假设——成员把全部精力都投入到了一个团队。 然而，当成员被分配到多个团队时，同步时间表这件事，就好比让成员们尝试去解决一个不断重新排列的数独题。

组织中的一些管理机制，比如项目管理软件，能够明确成员的角色和责任，跟踪每组的目标进度，有助于领导者和成员解决团队中的瓶颈和痛点。但如果团队中的每个成员都有太多其他的任务和承诺，这不可避免会引起冲突、超负荷、压力和挫败感。而目前为止，并没有任何技术工具能解决这方面的问题。 对于HR来说，如何制定战略来分配虚拟团队成员，让员工尽量不超负荷运转，是非常关键的。

工作性质：

你们的工作是需要成员之间保持紧密联系，还是有很大的灵活性？

了解一个团队的终极特征，即工作性质，HR需要了解虚拟团队的任务类型。虚拟团队常常会做许多不同类型的任务，这些任务的特征（例如，相互依赖、进度灵活）决定了团队成员协调时会遇到多大的挑战。

团队执行的任务越需要团队成员同时工作，他们就越需要使用支持实时通信的工具。这直接影响到团队成员的选拔（例如，成员是否能尽量不受时差的影响）和技术的运用（例如，共享虚拟工作空间、电话会议）。

获取资源

当虚拟团队认识到团队正在面临的两仪时，他们就会考虑如何根据团队的实际情况（例如工作性质）采取行动，并获取必要的资源来管理两仪，此时，两仪的力量就会得以发挥。要兼顾两仪双方，虽然没有普适的万能灵药，但HR仍然可以在一些关键领域发挥领导力的作用：

人员

培训

计划

技术

人员

首先需要考量的就是团队真正需要谁，这些人还属于哪些团队，这是最重要的因素。一般来说，团队规模应该相对较小，最好是7人左右（上下浮动2人）。

其次，考虑建立“核心成员”与“外围成员”。核心成员需要积极参与，而对于外围成员，只需要简单告知他们进展，或在特定情况下邀请他们参与。重要但参加团队较多的员工更适合作为外围成员。

最后，在招入拥有独特知识、技能、能力或其他特征的人时，需作出权衡。将这样做会带来的益处，对比为此要和他们进行线上互动而面临协调的挑战。

培训

让虚拟团队认识到两仪思维（比如，提供两仪思维培训，进行两仪测评并分析测评结果）。两仪思维最初会让人感觉违反直觉，但因为两仪一直都会以挑战的形式存在，所以在面对两仪时，我们需要具备耐心，不断练习，并且暂停“快速解决”的偏好。

将两仪管理作为团队领导力的一项胜任力，纳入组织文化中。团队要认清并接受这样的事实：成功的虚拟团队，必须采取自相矛盾的行动，才能取得成效。所以要支持团队领导者和成员把两仪管理融入到实践当中。最后，帮助团队把平衡两仪的行动计划和工作与更大的组织成果（比如战略和文化）联系起来。

计划

有清晰的团队目标，能够帮助虚拟团队成员协调他们的工作，尤其是他们天各一方，有着时区差异的时候。恰当的计划、审核、时间安排、资源、反馈机制等等，可以帮助团队成员明确他们的角色，时刻了解任务要求和进度。

另外， 鼓励团队领导者创建团队章程，或者制作角色职责表。这样团队成员之间可以互相熟悉，建立起协调工作、发表意见、获得反馈、做出决定的流程，为虚拟团队的运作打下坚实的基础。

接下来， 在达成特定目标时使用特定的工具。如果想要提高沟通效率，尽可能减少多渠道的重复工作（通过多种媒介发相同的信息），避免工作的遗漏，那么做到这一点就至关重要。

其他的准备活动，像团队培训（特别是针对非常规的工作或者新工作）和团建（特别是针对成员之间不太熟悉的团队）可以帮助成员有一个良好的开端。

技术

虚拟团队需要选择适合的工具，了解有哪些用于协作的数字化工具，考虑哪些技术可以切实地为所有成员使用（例如，技术访问权限、带宽、互联网连接速度等），然后培训成员这些技术的使用方法、使用目的、使用时间。请注意，最新的技术，最“逼真的”或者“我们一直使用的”，不一定是最佳选择。最佳的工具应该与任务完全贴合，成员知道如何使用，而且实际的工作也会使用。

此外， HR可以帮助虚拟团队选择足够数量的工具，用以支持正式和非正式沟通，但数量不要太多，以免造成混淆。例如，如果在更新进展时，某些成员是发短信更新，而另一些成员则是在即时通讯工具上更新，那么他们的沟通就没有成功“连线”。

接受挑战

为了从虚拟团队中受益，HR在培训和指导虚拟团队两仪的最佳管理方法时，需要扮演重要的角色。虚拟团队不必受制于两仪，但他们必须接受并积极管理两仪带来的挑战。关键是要认识两仪；利用两仪知识，结合团队实际，采取相应的行动举措；并获取必要的资源。

附录：针对四对两仪的行动建议

沟通：正式与非正式

领导力：任务与关系

时间安排：灵活与传统

同步性：分开工作与一起工作

注：本文内容来自CCL研究报告，原文标题为 Challenge Accepted: Managing Polarities to Enhance Virtual Team Effectiveness。该研究的部分支持来自SHRM基金会166号项目和 Polarity Partnerships 。

作者简介

让·布里顿·莱斯利( Jean Brittain Leslie) 是CCL的高级研究员和战略计划总监， 莱斯利已发表90多篇关于领导力、评估、反馈的文章，其中采用的形式包括同行评审的期刊论文、大众媒体文章、书籍章节和整本书籍。

玛格丽特·卢西亚诺( Margaret M. Luciano) 是亚利桑那州立大学 W. P. Carey商学院的助理教授。她发表了多篇文章和专著章节，涉及团队、多团队系统、团队的动态变化。

约翰·马修( John E. Mathieu) 是康涅狄格大学受托委员会的特聘教授，他还在 Leadership and Teams担任 Friar Chair。马修发表了100多种出版物，在国内外会议上发表过200场演讲，并且作为主要研究员，或者联合主要研究员，获得的研究经费（来自政府拨款和民间合同）超过 1110万美元。

艾米丽·霍尔( Emily Hoole) 是CCL全球研究与评估团队总监。艾米丽发表了许多与评估和组织学习有关的文章和专著章节。

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