原标题：经此疫情危机，企业必须做出5个变革

对企业而言，危机一般有两类：

一类是企业自身的突发性危机，如产品出现重大问题，突发资金链断裂，法律诉讼导致的信誉问题，生产供应链断裂等等。由于这些危机是企业自身的危机，企业多少还能够紧急应对，当然应对失误的案例比比皆是。

另一类是企业外部环境发生重大变化导致的企业突发性危机，例如重大自然灾害、战争、金融危机、经济灾难等等，这些突发性危机导致了企业正常生产经营环境发生了巨大变化，有时是单个企业无法抗拒的，甚至是大部分企业无法抗拒的灾难。

2020年初，新型冠状病毒疫情突如其来，使14亿中国人顿时开启“战疫”模式。在对抗疫情的斗争中，中国人民大学重阳金融研究院员工来自全国20多省市自治区，通过春节实地调研，深度分析疫情对经济、社会与金融的影响。近日，我们注意到，在与病毒进行“史诗级”对抗的同时，一些地方存在“只顾死守，不顾发展”的现象，使本可少受影响的民生环节遭遇困扰。

2月6日，中央应对新型冠状病毒感染肺炎疫情工作领导小组会议指出，当前除湖北外全国其他地区新增确诊病例总体稳定、病死率低，要合理配置资源，避免不必要恐慌，在继续做好科学防控的同时，有序恢复正常生产，既为疫情防控提供更好保障，又维护正常经济社会秩序。

从客观的角度来说，此次新冠病毒疫情的确是巨大的危机，但是也可以看到这样一种情况， 危机使得市场格局重新被界定。对于可以利用这种格局的企业而言，危机也是一种新的契机。如果企业管理者真正理解危机带来的冲击，理解如何去认知危机并做出彻底的改变，危机可能对改变的企业来说并不都是坏事。

这次疫情对每个人、每个企业、整个国家都是一次考验，不仅仅是考验响应速度，还要考验整体协作能力、内在免疫力，以及摆脱危机同时能否平衡发展的能力。而经此疫情危机，也一定是一个加速淘汰和加速升级的过程，那些能升级自己、提升免疫力的企业，将会化危为机，成为强者。

如何把疫情危机，变成企业自我变革升级的契机，需要企业在以下5个方面做出变革。

01数字化变革：拥有数字化能力

这次疫情，让很多人真切感受到在线模式的价值。在一个延长的春节假中，人们在大部分的情况下，是要在线获得信息、交流、解决生活问题，甚至是调整自己的情绪与心境。

而在整个疫情防控中，大数据与人工智能发挥着巨大的作用。

疫情防控中腾讯联合微医、好大夫在线、企鹅杏仁、医联、丁香医生等五大互联网医疗服务平台，立即上线“疑似症状在线问诊”小程序，引导公众如果出现轻微的疑似症状，可先行线上咨询医生，免排队直接和医生对话，快速简单判断病情，减少线下接触，避免交叉感染，提升医疗资源利用效率。

AI算法使新冠病毒RNA分析时间从55分钟缩短到27秒，百度智能外呼平台用语音机器人代替人工，帮助政府、基层社区快速完成居民排查。

武汉疫情会导致很多行业遭遇冲击，但是也同时给一些行业带来全新的机遇，企业微信、钉钉等在线开放工作平台，让千千万万的企业能够展开工作。就在2月3日的这一天，阿里旗下在线办公平台钉钉数据显示，全国上千万企业、近两亿人开启在家办公模式。当武汉封城，全国各地都在建议自我隔离，取消线下各种活动的时候，拥有线上平台的企业反而是大展手脚的时候，一些不具备线上平台，但是具有数字化能力的企业，也快速和平台对接，找到自己的机会。但是对于没有数字化能力的企业而言，在这段时间里，完全束手无措。

如果面向数字化转型在武汉疫情前，对于很多企业来说还只是一个口号，我希望经此疫情， 企业要真正动起来，让自己成为一家拥有数字化技术的公司，无论是你的商业模式，还是你的组织运行模式，都变成数字化模式。

02发展模式变革：共生价值成长

虽然互联网技术的普及，让大部分的中国企业都已经意识到企业的发展模式改变了，但是大部分的企业依然习惯于原有的发展模式，并未做彻底的变革。

在此次疫情过后，我们将面临行业洗牌，新技术的诞生，甚至诱发新的商业模式变革，从而加速产业结构的调整。从哲学和心法的角度理解，背后一定是沉淀、反弹、回流、蓄势、大爆发。企业的发展都存在一个哲学真理，它是螺旋式的曲折发展。像毛主席说的：前途是光明的、道路是曲折的，从来不是直线发展。在这样的环境下，发展模式不再是规模扩张，也不再是行业成员之间的竞争，你甚至不知道对手是谁，扩大投资也不再能直接获得规模。

在我持续的研究中，一直强调， 在今天的技术环境下，企业发展模式要从竞争模式转向共生模式，要从规模增长转为价值增长，用创新驱动增长而不是投资驱动。在一个不确定的环境下，企业需要有双业务模式，来与不确定共处。对于今天的企业而言，核心是如何面对不确定性，如何创新价值空间，协同行业内外的合作伙伴，为顾客创造新的价值。

在疫情中，其一是盒马鲜生招收其他餐饮企业歇业员工做临时工，这是一个令人感动的举措，更是一个共生价值的举措，相信盒马鲜生在这个特殊时期，获得完全不同的发展。其二是中联电科与物业公司、电力工程队、业主单位合作，在疫情中开启员工共享模式，为以上单位提供大量的兼职、临时用工，解决社会人力资源供给不足问题。中联电科这次“共享员工”，不仅让部分物业公司、电力工程队、业主单位降低了成本，待岗员工有钱赚，还充分发挥了中联电科多年来的DD电工运维基础，解决了目前电工以及能源运维人员缺乏，并且供需不匹配的问题，一举三得。

武汉疫情用一种特殊的方式，让我们理解不确定性、非连续性以及不可预测性，以往的春节是国人消费峰值期，但是这个春节，围绕节庆的相关线下消费几乎完全停滞。如果企业还是按照过往的经验，来安排这个春节假的业务模式，所遭遇的困境就可想而知。

03组织管理模式变革：领导优于管理

卓越的领导力带来了有序与高效，而一味在意管控与权限，则带来的是混乱并贻误了战机。我们需要汲取这次疫情危机中组织管理的教训，变革传统的层级组织模式，封闭的、僵化的组织状态，变革管理者画地为牢、管控为主的管理习惯，训练管理者具有领导力，真正发挥领导职能，让组织能够应对变化，让组织管理者能够引领和激励组织成员一起，面对不确定性，克服障碍，取得更大成长性。只有真正变革传统的组织管理模式，组织才具有面对不确定性的能力。

04能源运维：智能高效

能源智能化通过应用移动互联网、人工智能等现代信息技术，实现能源系统各环节万物互联、人机交互的智慧服务系统。

以次疫情最为严重的武汉举例。

医疗系统的正常运转，以及大量隔离在家的居民，对电力安全稳定有很高的要求，不仅要求可以用电，而且要做到合情合理。

在节约人力的同时，安全也要放在首位，要做到让用电更安全，更便捷。

武汉供电员工充分利用智能的电力用户信息采集系统，坐在办公室里远程监测电力设备运行情况。

通过分析实时负荷、电流、电压曲线等数据，预判用电异动和隐患，进一步提高供电保障队的应急响应速度，将风险扼杀在萌芽状态，这对于配电智能化就有一个很高的要求。

在武汉供电公司电缆监控中心，保电人员通过智慧保供电系统，机器代替人工巡视，用线上排查的方式代替现场确认故障，通过用电信息采集系统排查计量装置故障情况。

在保障远程采集成功率的同时，也压减了现场抄表出工率，缓解了春节防疫期间保电人手较少、物资紧缺等难题，在特殊时期避免一线人员的感染风险。

对于复工恢复生产来讲。

智慧电力系统实时采集用电数据、分析历史电量数据，精确计算出区域内企业复工数量、复工电量等比例值。再将企业电力复工指数植入到智慧城市大脑驾驶舱，可以帮助政府宏观掌握企业复工进度。

这次的疫情的来临，整个社会将加快能源智能化的发展脚步，这个过程会带动一系列相关行业领域获得快速发展。

05公众沟通模式变革：私域流量的影响

这次武汉疫情，也许可以让大家理解到传播的力量，尤其是“私域流量”的影响力。公域流量和私域流量，大概意思就是，信息流、微博热门等平台赋予你的流量曝光就是公域，而微信公众号、朋友圈这种你可以基本完全把控的量，就是私域。

在疫情防控期间，对于大众而言，最想得到的是信息透明、公开和及时。但是，因为各种信息满天飞，人们很难辨识，在这种情况下，人们更相信微信公众号、朋友圈所传递出来的信息，以至于腾讯及时上线“腾讯新闻较真平台”小程序，对各类疫情消息、焦点问题、防护措施等进行较真查证、核实辟谣。但是，人们还是不断在各种朋友圈、微信公众号中转发、传播、获取信息。

这一次疫情中，信息传播导致的慌乱、不安情绪蔓延，也导致信息真伪难辨，让很多工作无法有效、有序地展开。造成这种现象的原因之一，也许是没有对“私域流量”影响力充分认识。

但是我们需要真正地认识到“私域流量”的影响力，转换企业与公众、与顾客、与社群沟通的能力，企业要真正转换传播沟通的方式，升级自己的认知，以及对于新的媒介技术、新的传播技术的理解，确保自己跟上消费者变化的步伐，以及技术变化的步伐。

结语：真正的强者都是在危机中崛起

事实上，在每一个危机时代，都会涌现出一批成功的企业。

亨利·福特和福特汽车、

盛田昭夫与索尼、

鲁柏特·默多克与美国新闻集团、

约翰·D·洛克菲勒与美孚石油、

老托马斯·沃森与IBM、

罗伯特· 伍德拉夫与可口可乐、

稻盛和夫与日本航空、

乔布斯与苹果、

任正非与华为公司等等......

战争使可口可乐传遍了世界

1923年罗伯特· 伍德拉夫加入可口可乐公司，并带领可口可乐经历了一段声势浩大的快速增长期，可口可乐因此成为全球性的企业。

随后不久，第二次世界大战爆发。员工开始对企业发展感到迷茫，但是罗伯特·伍德拉夫向他们承诺，“我们将确保每个士兵花5美分就可以喝上一瓶可口可乐，不论他身在何处。为此，我们公司将不惜一切代价。”

反而是战争使可口可乐传遍了全世界。

面对当前越来越低迷的市场环境，很多中国企业领导人感到非常灰心，甚至连多年奋斗的疲惫感都涌现了出来。

但是我认为，中国企业的发展空间依然存在，政策面的持续向好，对市场和对顾客的认识与挖掘还有不断发展的机会。

沃尔玛：“最大可能地向顾客提供最低价位的商品”

在沃尔玛的商店里，我们很少见到2.99美元或者5.95美元等接近整数的标价，更多看到的是诸如2.73美元或5.22美元的价格牌。

这是为什么呢？

原来，自1950年一家名为“沃尔顿小店”在阿肯色州的本特维拉市开业的近半个世纪以来，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿一直把“最大可能地向顾客提供最低价位的商品”作为沃尔玛的经营宗旨。

沃尔玛是怎样实现其“天天平价”的承诺的呢？

它不是通过处理积压商品或质次商品，而是通过不断降低管理成本来实现的。

正是沃尔玛奉行这个简单而又平凡的道理，使得沃尔玛在遭遇经济危机的时候，可以获得持续的增长。

2001年美国由于互联网泡沫破灭，经济萎靡不振，一大批重头公司赢利减少，股价暴跌，裁员成风。

与此形成鲜明对照的是，前两年并不被专家看好的“旧经济”代表，沃尔玛连锁零售集团稳步发展，独占鳌头。

自从1972年，沃尔玛的股票上市以来，他的股票价格年均增长率高达27％，沃尔玛股票惊人的回报率给沃尔顿家族带来了滚滚财源。

从这些行业背景截然不同、个性迥异的公司中，我们很容易看出，这些公司都有一个共同的重要特征： 在危机中确定增长的信心，在危机中彻底地自我变革。

“真正的强者，善于从顺境中找到阴影，从逆境中找到光亮，时时校准自己前进的目标。” 愿我们面对疫情，在困境中找到光亮，战胜疫情，成为真正的强者。愿企业面对疫情，在逆境中找到光亮，变革自我，成为真正的强者。

素材来源：网络

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