原标题：漫画：任正非的36个管理高频词

华为的管理没有秘密，其核心就是尊重常识，尊重科学。本文将通过漫画+关键词的形式，谈谈华为的管理导向、军队思想、战略思想。

任正非

一、华为的管理导向力

所谓管理导向，除了价值观，任正非和华为都倡导什么和反对什么。

1、雷锋精神

雷锋精神

早在2007年跟新员工的谈话中，任正非说：“我们建立各项制度的基本假设是，员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。”

在2015年，华为《致新员工》定义了“雷锋精神”——雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奋斗和奉献。雷锋和英雄都不是超纯的人，也没有固定的标准，其标准是随时代变化的。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。 因此，华为提出不让“雷锋”吃亏，本质是对勤勤恳恳、任劳任怨、有苦劳不一定有功劳的默默无闻的员工给予奖励、支持、鼓励。 为了让华为19万知识型员工长期奋斗、不懈怠，华为的激励机制大体上分为以下4块：

（1）基本薪酬：薪酬工资，属于固定收入，水平保持在业界前25%。

（2）长期激励：虚拟受限股，公司员工持股计划（ESOP），在职期间享有。

（3）中长期激励：时间单元计划（TUP），期限为5年，滚动增减。

（4）中短期激励：年终奖 + 项目专项奖 + 总裁奖。属于浮动收入，与作战单元的收益强挂钩。

2、堂·吉诃德精神

堂·吉诃德精神

《堂·吉诃德》是西班牙作家塞万提斯小说中一名穷乡绅，他沉迷于骑士小说，不能自拔，时常幻想自己是位中世纪的骑士，路上把风车当巨人，把羊群当军队，吃尽了苦头，闹出了许多笑话。 任正非用“堂·吉诃德”来比喻华为一直坚持的“理想主义”，不怕别人笑话，手拿长矛、跌跌撞撞，成长为今天的世界通信行业巨头。

在20世纪80年代末，通信设备市场竞争非常激烈，华为想要发展壮大，在当时的确是一种疯狂的想法。华为当时就像一只蚂蚁，站在大象的脚下。

早在1997年任正非就说过，“有人说我们是堂·吉诃德，这是因为我们从来都是把每一个产品研究的定位点定位在与国际接轨上，而不是定位在只满足国内客户的需求上。” 任正非在2019年4月接受美国CNBC记者专访时谈道：“华为自创立以来，30多年来一直夹着尾巴做人。” 这也许是任正非对“堂·吉诃德”最新解读吧。

3、丹柯精神

丹柯精神

《丹柯》是苏联作家高尔基小说中的一个勇士。这个故事讲的是：一群人只有走出森林才有生机，丹柯主动站出来带领大家走出森林，但是，走了许久没走出去，有人开始埋怨和指责丹柯，为了让众人停止抱怨，丹柯用手扒开自己胸膛，掏出自己的心，点燃后高高举过头顶，照亮前进的路，最后一起走出森林。

任正非谈“丹柯”的时间是2010年，当时华为已经创建22年，很多曾经的行业领军企业已经被华为超越，华为正走在通往通信行业前列的路上，马上要成为行业领头羊。即将走在通信业的前沿，其实是很难的。正如一个人在茫茫的草原上，没有北斗七星的指引。 于是，任正非说——引领通信领域前进的路，我们要像丹柯一样，这是一个探索的过程，在这个过程中，因为对未来的认知不清晰，可能会付出极大的代价。但我们肯定可以找到方向，找到照亮这个世界的路。这条路是“以客户为中心”的路，而不是“以技术为中心”的路。

4、磨豆腐精神

磨豆腐精神

“磨豆腐论”是任正非2016年与日本代表处员工谈话中提到的。

任正非强调，华为是一个商业公司，不应该过问政治，要踏踏实实地为客户提供好的服务，眼睛盯着客户口袋里面的钱。

任正非说，“华为的成功很简单，没有什么复杂的道理，没有什么复杂的价值观，不要这么多方法论，认认真真地把豆腐磨好就会有人买。” 最近几年经常有一些惊人观点，认为互联网时代颠覆了工业时代，完全超越了过去。任正非则认为，互联网并没有改变事物的本质，汽车必须首先还是车子，豆腐必须是豆腐，豆芽必须是豆芽，互联网主要解决了信息传送的速度和广度问题。

5、不做“黑寡妇”

不做“黑寡妇”

“黑寡妇”是任正非2010年针对华为研发体系正式提出一个新概念。

任正非在讲话提到：“华为跟别人合作，不能做“黑寡妇”。我们已经够强大了，内心要开放一些，谦虚一点，看问题再深刻一些，不能小肚鸡肠。我们一定要寻找更好的合作模式，实现共赢。”

“黑寡妇”是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛，作为自己孵化幼蜘蛛的营养。因此民间称它为“黑寡妇”。 任正非用这种蜘蛛来警示华为人，华为不做“吃人”的“黑寡妇”，而要发扬开放合作的精神，实现双赢。华为自主创新不是封闭的，而应当采取开放合作的态度和方式，整合各方资源优势，与他人共享合作成果。

6、不穿“红舞鞋”

不穿“红舞鞋”

“红舞鞋”出处是任正非在2016年市场年中会议上的讲话。

任正非在讲话中说，“我们的队伍不要为1500亿、2000亿美元的口号所累，不要穿上红舞鞋。我们的能力能与之相适应的，不是指标，不是KPI，而是核心竞争力。”

任正非想用这个“红舞鞋”告诫华为的所有员工，华为现在想的不是企业如何去实现利润最大化，而是考虑企业怎么活下去，如何提高企业的核心竞争力。

《红舞鞋》源自安徒生的童话故事，故事讲的有一双漂亮的红舞鞋，姑娘们见了眼睛都发亮，谁都想穿上这双红舞鞋翩翩起舞一番。但这双红舞鞋是一双被施了魔法的鞋，一旦有人穿上它跳起舞来，她就会永无休止地跳下去，直到耗尽自己的全部精力。

从这个角度去想，逐步就能理解华为为什么坚持不上市了。因为资本是逐利的，很多资本是非常看中短期回报，假如华为上市，单从华为每年把销售收入的10%～15%投入研发这一点，就很难获得资本市场股东们的表决通过，资本就变成那双穿在华为脚上的“红舞鞋”。

二、华为的军队思想

众所周知，任正非曾经在基建工程兵部队服役，军队的严谨作风和军人的革命激情一直磨砺着任正非，也影响华为的管理文化。

1、蓝军思想

蓝军思想

2008年在研委会第三季度例会上，任正非说：在研发体系可以组成一个“红军”和一个“蓝军”， “红军”和“蓝军”两个队伍同时干，“蓝军”要想尽办法打倒“红军”，千方百计的钻他的空子，挑他的毛病。

可见任正非强大的危机意识，华为过去30多年虽然取得不错的成绩，但其面临的挑战和危机也是此起彼伏的。

所谓“蓝军”——指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（代表正面部队）进行针对性的训练。

早在2006年，华为就成了 “蓝军参谋部”（简称蓝军部）， 核心职责，考虑清楚未来三年怎么“打倒”华为。

2、一线呼唤炮火

一线呼唤炮火

任正非，“为了更好地服务客户，我们把“指挥所”建到听得到炮声的地方，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。”这是2007年任正非在英国代表处讲话时提到的。

在华为，一线市场部门为了拿到大单，当人手不足时，它们会向二线要专家进行项目支持或要资源进行交付等，这被形象地称为“一线呼唤炮火”。

所谓“一线炮声”，是指来自市场一线的客户需求，竞争对手的情报和资源、市场环境等。

所谓“炮火”，是指华为的各种资源，包括团队人员、支撑人员、成本、物流、设备等。

3、将军是打出来的

将军是打出来的

任正非说：“‘猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡’。我们各级部门，要善于从成功的实践者中选拔干部。没有基层实践经验的干部难以担起重任。”

“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”这一句古语，出自战国时期著名思想家、法家主要代表人物韩非子的《韩非子·显学》，这是韩非子关于选拔官员的名言。

任正非作为军队出身的人，“将军是打出来的”因此也作为华为干部选拔与配备的基本指导原则。

任正非在2008年无线产品线奋斗大会还说，我们要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激活我们的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务，但干部成长后，也会成为纵深发展的战役家。只有敢于胜利，才能善于胜利。

4、少将连长

少将连长

在任正非近几年的讲话中，他多次提到“少将连长”这个词，这是华为为了长远生存敢于打破职级平衡、激发活力、去除自身大公司病的一种提法。

华为倡导 “少将连长”有两层含义.

（1）“少将当连长”。华为高级干部下到基层当主管，带领小团队冲锋陷阵，充当尖兵；或者作为重装旅专家，飞到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境，充分发挥公司老将的优势。

（2）“连长配了个少将衔”。提高一线人员的级别，一线基层主管因为卓越表现而被破格提拔，职级、待遇等达到了很高的水准。这样就会引导更多的优秀人才愿意长期奋斗在一线，让公司最优秀的人直接服务客户，从而创造更大的价值。

5、深淘滩，低作堰

深淘滩，低作堰

“深淘滩，低作堰”这个热词源自2009年，2008年汶川大地震之后，任正非去了一趟四川都江堰，留意到都江堰庙门口6个字“深淘滩、低作堰”，这是李冰父子留下的养护都江堰的古训。

所谓“深淘滩”， 李冰父子提示后人，在每年的枯水期都要对都江堰河底的淤泥进行清理，如果清理不及时，就会抬高河床，引发灾难。

所谓“低作堰”，李冰父子提醒后人，切忌用高作堰的方式在枯水季节增加宝瓶口的进水，那是一种急功近利的做法，在洪水季节会造成严重淤积，使工程废弃。

任正非说：李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。

三、华为管理战略思想

作为500强公司，华为有很多“高大上”战略思想，只不过，任正非“接地气”的战略提法可能更深入人心。

1、主航道战略

主航道战略

“主航道”是华为的管理文件、电子邮件和任正非讲话中最高频的词汇之一。到底什么是华为的“主航道”？为什么任正非这么强调“主航道”？

什么叫主航道？长江洪水发力时，中间水流的速度最快、力量最大，这段就叫主航道。

什么是华为主航道？华为认为，未来的信息社会，信息流过的管道会无限变粗，就像太平洋那么粗，只要华为主动聚焦它，不断撑粗管道，在行业内领先了，未来几十年就会有非常大的机会。

任正非说，未来是赢家通吃的时代，我们主航道的所有产业都要有远大的理想，要么不做，要做就要做到全球第一。

在华为，由“主航道战略”生发了另外一个高频词——“管道战略”。任正非调侃华为的业务是做信息管道的“铁皮”，华为人戏称自己是“管道工”，书面语表述是“ICT基础设施”，通俗一点讲，有大信息流流过的地方，就是华为的主航道。

2、针芒战略

针芒战略

任正非在2014年人力资源工作汇报会上的讲话提到：“针尖战略的发展，其实就是和平崛起。我们逐渐突进无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起。我们坚持这个战略不变化，就有可能在这个行业领先，实际上就是超越美国同行。”

2013年是华为发展史上具有里程碑意义的一年，在这一年，华为超越了爱立信，坐上了全球通信设备商的头号交椅，也意味着华为挺近“无人区”。

什么是无人区？第一，没有人给你指明前进的道路与方向；第二，没有规则，也不知道哪儿是陷阱，完全进入一个新的探索领域。

任正非说，过去，华为都是跟随别人，节省了很多开路费；走到今天，华为必须自己开路了，开路，就难免会走错路。

所谓“针尖战略”， 对华为来说，就是不断收窄作业面，采用大压强原则，主张在主航道上坚持多路径、多梯队、多场景化的道路纵向进攻。

华为要求每一条产品线、每个区域都要用“针尖战略”突进无人区，坚持不在非战略机会点上消耗太多的战略竞争力量，尽量不踩其他利益集团的脚，这样商业生态环境就会有所改进。

3、薇甘菊战略

薇甘菊战略

薇甘菊是原产于南美洲的一种野草，它疯狂生长的速度超越了周围所有的植物，被植物学家称为“每分钟扩张一英里”的恐怖野草。

2010年左右，任正非把华为这个独特的增长特征用一种叫“薇甘菊”的植物的特征来形容。

任正非，“我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，那就是大规模流水化。客户想要加功能，就买高端产品去。这就是薇甘菊理论”。

在华为，增长永远是第一位的。2018年，尽管华为的年销售额已突破7200亿元，但它依然像“薇甘菊”一样见缝插针地疯狂增长，让竞争对手不寒而栗。

4、“鲜花插在牛粪上”的战略

“鲜花插在牛粪上”的战略

人们常用“鲜花插在牛粪上”指貌美的女子嫁给了与她不般配的男子。但是在华为，“鲜花插在牛粪上”被赋予全新的内涵。

任正非说：“华为长期坚持的战略，是基于“鲜花插在牛粪上”的战略，从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。鲜花长好后，又成为新的牛粪。”

任正非认为，华为虽然很有钱，体量也很大，但它是一家“胆子”很小的公司。它很怕“颠覆式创新”，主张的是是渐进式创新、改良式创新，在继承的基础上创新。

外界很多人以为任正非喜欢搞企业变革，但任正非坦言，他不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张一小步一小步地改进、一小步一小步地进步。

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