原标题：百亿注资影业构建完整内容生态 乐视在下一盘大棋

“20年前，我认为商业化很重要。”张昭这样告诉记者。

在他看来，商业化是调和意识形态与艺术创新之间的一道桥梁，“商业化其实是一种智慧。”

他用了很多年来锤炼这种智慧，并形成了已经相当成熟的团队。

但最近，他和他的团队都有些烦——5月6日晚，因重大重组而停牌长达5个月之久的乐视网终于对外披露了乐视影业的注入方案。

这本是一份价值高达98亿、明星熠熠的未来发展计划。但在竞争对手的刻意引导下，估值和明星持股正在为乐视影业乃至整个乐视生态招致了诸多争议、质疑甚至是恶意攻击：

乐视影业究竟是赚钱还是亏损？明星与名导们被授予价值巨大的股权是否应该？乐视网为什么要斥巨资将影业纳入麾下？硬件免费、内容付费真的是产业的未来吗？

所有的问题的根源，或许就在于乐视生态的复杂性和独特性。它复杂，因而难以被外界所理解；它跨界，因而竞争对手众多；它高调且激进，因而使得矛盾和质疑被不断强化——它被硬件产业巨头们视为行业公敌、它又因能从流量时代突围而出而被文化产业所关注和期待、它自己又将中国文明（包括商业文明）走向全球化的梦想扛在身上——是耶？非耶？

新名利场

“什么？好莱坞比哈佛重要？”

卡尔·桑德堡认为，也许好莱坞比不上哈佛纯净，“但它的触角伸得更长。”

是的，坚船利炮、经济制度都打不开的国界与人群，却能对好莱坞的明星与电影敞开怀抱。于是民主、法治、自由…..——这些被认为是普世价值观的东西得以传递和输送，让不同、甚至是对立的两个国家得以互相了解。

“流行文化中往往包含着潜在的图像和信息，这些信息关乎个人主义，消费选择，甚至包含能对政治产生重要影响的价值观。”约瑟夫•奈将那些拥有如好莱坞这样用流行文化去影响世界的能力称之为“软实力”。

在中国，这样一种实力正在自上而下的被倡导、也在自下而上的疯长。首先，处在结构升级后的中国消费者们把自己的收入和时间越来越多的贡献影视与娱乐上，他们在热烈讨论《小时代》、《甄嬛传》与《琅琊榜》，他们的价值观时而统一、时而分裂，他们在豆瓣、知乎、微博等等社交平台上分享观点和信息、与志同道合者建立粉丝群、他们渴望认同、互动与参与。

反映在商业上，就是中国影视娱乐产业的迅速增长：2006年-2015年，中国城市电影院线观影人次从0.99亿增加至12.6亿，年复合增长率为32.66%，2015年的观影人次较2014年增长51.08%；2015年，中国票房总量达到440.69亿元，是仅次于北美的全球第二大电影市场，从过去几年平均超过30%的增长速度来看，我们正走在加速超越北美票房市场的道路；至于在线视频领域，2013-2015年市场规模分别是150亿元、240亿元和368亿元。有权威机构预计，2020年中国在线视频市场规模有望达到千亿规模。

而政府也在大力倡导文化产业的发展——2014年5月31日，财政部领衔七大部委发布了《关于支持电影发展若干经济政策的通知》，从金融、土地、影院建设以及税收等方面提供补贴和专项发展资金，全方位覆盖了制片、发行到放映全产业链。

从彼时起，互联网军团、地产巨头和金融资本纷纷开始进军影视娱乐产业。BAT在围猎完网络视频行业之后，开始借助自己的渠道与资本优势、用互联网对传统电影企业发起冲击；如万达则利用自己在线下的院线和手中的巨资，以本土的万达影业和海外收购来快速做大规模；另有如复星这样的投资巨头试图用海外资本去撬动中国的市场，提出了“中国动力嫁接全球资源”的投资理念。

影视娱乐产业成为名副其实的衣香鬓影与资本交错共舞的新名利场。明星们纷纷成立自己的基金和公司，以投资和合伙人的身份分飨这场迟来的盛宴。

明星的价值在于其对粉丝的强大影响力。滴滴用了三年的时间，烧了无数的钱之后最终赢得了3000万日活用户的支持。而随着优步、以及后来的易到等的加入，这场烧钱大战并未有终结的迹象——中国的互联网企业一直天真的以为只要把用户习惯培养起来，就可以坐享成果。但残酷的现实却是，为了争夺中国庞大的人口市场，竞争一直都在、垄断难以形成，用户原来不忠诚。

与苦逼的拿出重金补贴用户又不断提升服务体验的公司相比，如姚晨、黄晓明、赵薇等明星动辄自带数千万粉丝，他们忠诚、参与感强、可以在瞬间掀起一场全民热议的话题——这一切都意味着明星所蕴含的巨大商业价值——还记得当年的《小时代》吗，还记得TFboys强大的粉丝天团吗？

毫无违和感的，明星开始与资本共舞了。明星中以身价数十亿的赵薇为代表，她和她的朋友马云已经上演了长达数年的商界与明星彼此辉映的佳话；导演中商业化最成功的当属冯小刚，有他才会有底气十足的华谊兄弟。无论是演而优则导，还是导而优则演，他们是集企业家、创作者、表演者于一身的明星合伙人。

这还只是开端。影视产业用软实力走向世界的征途才刚刚开始，中国的企业家们正在尽情的挥洒他们的想象力——

乐视创世人贾跃亭就曾经表示过：中国是全世界最富有增长和创新潜力的新兴市场，这里有全球最为庞大的、高达6.5亿的互联网人群，这里还是拥有源远流长文明的古老国度。

影视、体育、音乐、游戏——它们组成了资本口中所称的“泛娱乐产业”，并与电信、科技、车联网、智能家居、医疗和教育等共同开启了新“TIMES”投资机会（参考中信建投《从TMT到TIMES，开启行业新变局系列报告》）。

乐视：一个关于4K电影的故事

乐视那么小——其上市主体公司乐视网虽然市值已经过千亿，但那是基于高估值的基础上。截至2015年，乐视网资产总额只有170亿，实现营收130亿——从资产和营收的比例上看，这是一家典型的轻资产公司。

乐视又那么大——它拥有互联网及云、内容、大屏、手机、汽车、体育以及互联网金融7大子生态和“平台+内容+终端+应用”四层架构。它强调垂直整合、又强调跨界价值重构。它刚刚完成战略布局，却已经同步进军全球——不久之前，乐视北美总部已经落地硅谷。

乐视发展得很快——2012年-2015年，乐视网营收年均复合增长率高达123.41%。2016年2月28日，贾跃亭在万人规模年会上对外表示，乐视全生态估值已经超过3000亿。他的目标很大，甚至有些匪夷所思：“是否超越BAT 不是我们的目标，是否超越IAT（苹果、亚马逊和特斯拉）也不是我们的目标。我经常和大家讲，乐视永远都在创业的路上。”

好吧，其实在很多人看来，以乐视现有的资产体量来讲，不要提超越、仅仅试图与BAT比肩都是一件极富挑战的事情。可当外界想要给贾跃亭贴上“狂妄”标签的同时，却又看到他一直强调要保持当年创业初心的那一面。

到底该怎样看待这家公司？让我们先听完一个关于电影、咖啡以及4K的故事：

“内容就像咖啡，你喜欢研磨还是速溶的？”在406发布会上，乐视用户运营副总裁高健明这样问。

人们的生活刚刚经历了从慢变快的过程。原本需要手工操作的事情，经过工业化压装与互联网分发后，一杯咖啡精心研磨和烹煮的过程消失了，人们放弃品质和风味来换取千篇一律味道的速溶咖啡，以及时间。

在这段时间里，一些企业靠提高效率成为了巨头，譬如以阿里巴巴为代表的电商。还有一些企业，则试图用互联网去延展出更多的价值，譬如乐视。

“老贾（贾跃亭）一开始就喜欢内容，有品质的内容。”高健明这样说。所以他和他的公司一度被认为是冒险的、行走在边缘的商业模式，因为国内网络视频行业此前是靠盗版盗播来获得内容的十年。而且PC时代，也不需要太高清的内容呈现。

但正如雀巢很快被星巴克所取代，随着收入水平迅速提升和80、90后的年轻人成为消费的主力，生活的品质和品位开始变得很重要。包括复星在内的国内顶尖投资机构认为，在衣食住行这些刚需被满足后，下一步的投资重点应该是那些着力于填充人们精神需求的诸如娱乐、健康等产业。

高健明对此就感受颇深。“一开始，用户需求的核心是有没有内容这个问题；到第二个阶段，用户关注的是有没有我喜欢的内容。”于是乐视网从强调版权，到收购花儿影视来建立内容自制团队。很快他又发现，用户的诉求又上升到观看体验的层面。

“我是做产品经理出身。刚开始做APP时，因为播放卡顿的问题天天被用户骂。”于是高健明和他的团队被关在一个屋子里做封闭开发，“一个月之内要改善，做不到就走人。”

但看似简单的卡顿问题其实是由很多原因造成，“P2P（对等连接技术）可能某个代码算法不对，电视芯片和软件的兼容性也可能有问题，也可能是CPU的性能跟不上，甚至可能是WIFI天线有问题……..”最终的结论就变成，必须要自己做电视——以用户价值为核心的产品思维，要求他们必须去变革当下的硬件产业价值链条。

乐视开始进军智能电视——当时在外部看来，一个网络视频公司要造电视简直是一件自寻死路的事情，更遑论它居然喊出要颠覆三星这样的国际巨头的口号。乐视凭什么？这是任谁都忍不住要问一问的。

乐视给出的答案是，凭早一步构建满足用户需求的能力。

早在2004年，也就是乐视网正式成立的那一年。好莱坞七大电影公司组成了数字电影推进联盟，修订并推出了4.0行业标准。数字影院的清晰度被分为两级：2K和4K。彼时的4K电影清晰度是高清电视的4倍多，确保了电影产业与电视产业竞争时的绝对优势。

但只有价值和科技才是推动商业历史滚滚前行的原动力，除此之外的所有人为构建的壁垒都注定要被摧枯拉朽的推倒。

不过是十年的时间，互联网的发展和智能电视的出现，电视用户享受2K观看体验早已经是家常便饭。下一步自然就是向4K电视发展——这意味着电影与电视产业，硬件制造产业都将迎来产业链重构的时期。

想参与这个历史阶段的企业中，就有乐视一个。它的野心不止于其中一个环节，全流程、全方位的参与或许还不够，它终极的目标是成为其中的引领者。

当然，它要解决的问题有很多。

在内容的播放载体上，电视的芯片必须变成HR65的，否则没办法支持4K；在内容分发环节，底层技术平台必须能做到联通十兆网络下放4K电影不卡顿。

于是，就有了乐视网旗下乐视致新与TCL多媒体的深度合作。TCL多媒体背后是TCL集团，旗下的华星光电在4K液晶显示屏生产方面拥有领先优势，亦是全球排名第二的4K电视面板出货商。

为了换得TCL在屏、尤其是4K显示屏上的支持，乐视也将自己的内容开放给对方。而随着股权交割的完成，接下来双方的战略合作可能扩展到渠道、运营以及技术等各个方面。

而在云端，乐视云是全球第一家支持全4K、H.265的全流程、360度全景/VR实时直播的云平台。数月前它完成了首轮融资，一边谋求与包括广电系在内的开放合作，一边继续扩展在全球的布局。最新数据显示，乐视云已经在全球范围内的CDN节点已经增加至680个，带宽出口也从15T增至20T。

“一步一步似爪牙，似魔鬼的步伐”——高健明说，乐视就是在满足用户极致体验的过程中一步一步走在倒逼产业链垂直整合道路上，中间遭遇无数的质疑与嘲讽，也有支持和突破。“只有自己生产电视才能保证最大可能的还原内容的品质。你可以去线下的Lepar体验店去感受一下，别人都是给用户播放存在索尼硬盘里的4K片子，只有乐视是在线播放。最NB的不是在联通10兆流量下一台乐视超级电视播放4K内容能做到不卡，NB的是5台电视同时播放也没有一个卡顿的。”

最后一个、也是最为核心的的问题是，内容。

“你让谁给你做4K的内容呢？凭什么给你做？”高健明自问自答，“所以我们要自己做。”

乐视影业“咖啡馆”：到这里来屏读内容

内容是乐视生态的起点，是发展的根基，是其最核心的竞争力。

目前，乐视内容生态有四大块资产：乐视视频、花儿影视、乐视影业以及乐视体育。

其中，乐视视频与花儿影视一早就在乐视网旗下。乐视视频集视频网站、内容采购和网络自制于一身；花儿影视最核心的资产是知名导演郑晓龙团队，以制作传统国民大剧而著称。2015年，《芈月传》和《太子妃升职记》的热播为其带来盈利和流量的双丰收。

如果乐视的目标只在于网络视频市场，这样的布局或许就足够了。但这家野心勃勃的公司目标直指全球市场——那生产什么最容易全球化？

乐视影业CEO张昭认为，一是屏，二是内容。

因为屏可以无处不在，它以各种各样的形式出现在人们的生活场景里：客厅里的电视，办公桌上的PC，地铁里的手机，行驶在道路上的车辆……乐视已经将智能电视、智能手机和智能汽车三大核心智能硬件进行布局，并试图将乐视超级电视的垂直整合模式复制到其余的生态之上。（关于乐视在硬件领域的布局，那是另外一个故事，可以参见《贾跃亭如何又野又荡的逆袭世界》）

“有屏的地方，就有乐视。”——无数的屏对应着无数的生活场景，用互联网把不同的屏、全世界各地的屏打通后，它们就连动成为一个无缝切换的巨大货（平）架（台）。人们可以随时随地通过屏去读取内容——尤其是视频内容，它将不再受院线排片限制，不再受地域和时间限制。也正因为此，数量巨大、种类众多、层次丰富的内容都可以不受限制的放置到货架上来，让用户自由选择。

但只做平台是不够的，必须进行深度的垂直整合，才能吸引住用户。为此，乐视影业需完成多个层面的动作：

其一，乐视影业注入乐视网，实现电视剧、网生内容和电影的全面整合——这意味着乐视在内容领域的绝对优势得以继续保持，同时完成对用户群体的全覆盖。

其次，分众运营。用户运营非常重要，理解不同年龄、不同性别、不同收入结构的用户对内容的需求非常重要。线上的云计算和大数据、线下地网体系铺设、“品牌+内容+热度+口碑”全方位策略营销的营销体系，分众精准定位、定向营销和“营销前置”等能力的构建，使得乐视影业成为业内模式独特的用互联网影视公司。

最后，正式开启屏读时代——

“电影院是一个有限货架，小制作、小众的电影往往没有排片的空间。”张昭见识过无数被牺牲掉的电影作品，“没有办法，电影院这个有限货架太窄了。”出于商业利益的考量，很多时候一些备受争议的、小众的、非大制作的等等品类的电影都失去了被观众所认识的机会。

所以，他希望把展示内容的货架从院（线）线（下）搬到线（屏）上——通过分屏、分众运营，让内容生产者得以更为自由的创作和发挥，让用户的需求被发掘和满足。

未来，乐视如同一个法国左岸的咖啡馆，创作者们把作品留在这里，而来来往往的用户在乐视这家咖啡馆里发现、品尝和记住自己所喜爱的咖（内）啡（容）——也许会钟爱一生、也许只是一时心动——让用户更多选择，让创新创意自由生长、蓬勃发展，这是乐视一直提倡的用户价值和产业价值所在。

“变现重要吗？”

“2月份，我们制作了一部对于乐视影业来说非常有意义的片子，《高跟鞋先生》。”张昭说，“这是一个非常年轻的新晋导演制作的一部低成本电影。”

这部由杜江、薛凯琪主演，靠《奇葩说》爆红的肖骁客串的电影最终实现了1.3亿的票房——非大制作、非高票房，张昭为什么觉得它有意义？

“相信我，世界上没有烂片。”乐视影业CEO张昭曾经这样告诉记者，“任何一部电影的诞生都要脱一层皮，任何一部没有容易的，没有一个导演想拍烂片。但有的是拍电影没有钱，或者没有钱做营销做推广，最后只有搞无厘头——因为渠道不同，我们的产业基础没有做起来，所以就使得内容生产者变得屈辱。”

所以，张昭和他的团队花费很多时间去做产业基础。“产业的蓬勃发展，其实是创作者从权威化到去权威化的过程。”乐视的价值，不是仅仅因为它做内容，而是它去做商业模式，做产业价值——企业不去做这些的话，年轻人怎么办？

所以，《高跟鞋先生》是乐视影业给年轻创作者的一次机会，它更是乐视影业的一次自我证明——小制作、新生代、小众…….它们能够因商业化运作而赢得机会和支持，进而得以不断成熟和发展下去。

很多人都在关注乐视如何把内容变现的问题。但“变现重要吗？”张昭认为，乐视不是一家追求所谓变现的企业。其创世人贾跃亭早就向公众和投资人摆明車马：在乐视的商业模式里，用户价值是第一位的，其次是社会和产业价值，公司价值到时候就会是一件水到渠成的事情。

会有人提出质疑，认为张昭的无限货架理论不过是一个尚未证明其成功的新故事。那么在本文的最后，我们来讲述一个大家所熟知的、关于内容自制的故事——乐视影业三大核心能力：IP运营、渠道发行以及内容自制，渠道发行、用户运营与“无限货架”之间的关系已经谈过。那么内容自制能证明什么？

“自制能力决定一个公司的未来。”张昭如是说。

他认为，如果不具备IP运营能力、内容自制和渠道发行能力，而仅是靠版权购买去引流，这样的烧钱模式是不可持续的，建立在这样一种模式上的高估值是不可持续的，一旦上市就只能是股民来买单——“这就出事了。”

拥有自制团队首先表明公司自身拥有持续生产内容的能力。其次，拥有自制能力意味着你和你的全球的内容制作方不再只是买和卖的关系，而是一种合作关系。“把所有内容制作方变成我们的自制产业链条上的合拍伙伴。譬如好莱坞、韩国…….我们跟这些内容制作方有天然的合作关系，我们可以通过合拍等方式来进行资源置换。”

的确，用户不再忠诚——他们很容易对一部剧、一个明星变心。但只要能够不断的提供优质的内容，用户就不容易对整个平台变心。

所以，引入明星股东是为了强化自制能力的又一种方式。做影视项目离不开导演明星，但正如本文最初所提及，在这样一个资本纷纷看好的新名利场里，想独占明星和名导资源是极其不现实的，不如建立起另一种更为合理的共享机制，才是长远合作之道。

不垄断、或者说打破垄断，建立共享生态世界——这正是乐视生态所提倡和擅长的事情。

至于明星合伙人会不会在解禁期后就弃乐视网而去、进而给乐视带来减持压力，“这取决于乐视影业自己的能力。如果乐视影业是一个很好的平台，他们为什么不和我们合作？如果解禁期到了，乐视网依然显示出强劲的增长能力，明星又为何要减持？”张昭如是回答外界的疑问。

“自己的未来是自己给的。我们要跟明星一起创造自己的未来，与行业一起创造行业的未来，而绝不是让资本去创造。”——这是乐视影业注入乐视网后，要践行的其创始人贾跃亭所要求的“用未来定义未来、用未来定义现在”之道。

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