原标题：社区生鲜一地鸡毛 超市发却为何能20年业绩持续稳步增长？

在超市发的成长中，正是因为伴随了冗长的野心、危机与鏖战的故事，才更能代表这个时代下的零售企业。

作者/灵兽 十里 ID/lingshouke

▲这是灵兽第742篇原创文章

“这开启了超市发崭新的一页。”

今年8月，北京超市发连锁股份有限公司董事长李燕川在企业改制20周年启动仪式上说道。

2018年，超市发销售额达52亿元，不但提前完成了 “2016-2020年销售额逐年递增到51亿元”的“五年规划目标”，更在2017年和2018年连续两年保持了毛利两位数的增长。

同时，超市发连续十几年位列连锁百强，更诞生了中国门店的坪效之王——双榆树店，成为中国零售行业的标杆企业。

这一系列的成绩缘于超市发以经营为核心的“小步慢跑”、股权回收以及对门店客群的重新聚焦，更在于聚焦老百姓的“一日三餐”和以社区为中心的定位。

它的主导者是李燕川——一再过1个月，就将迎来他在零售行业，同时也是在超市发的第40个年头。

1980年，高中毕业的李燕川通过招工就职于超市发的前身海淀副食品公司。从一个卖肉学徒做起，一干就是三年，并先后在团委、工会、运营一线工作，后又成为新店筹备负责人，公司运营负责人等。

可以说，李燕川见证了超市发从40年前售货员站在玻璃货架后的最初零售形态，到单一的生活超市，再到社区生鲜店、便利店，以及食品店等多业态共同发展的模式。

1999年，超市发完成股份制改制，次年10月李燕川被任命为超市发总裁。

岁月不居，时节如流，一晃又是廿载。

在他的带领下，超市发完成了从初生牛犊，到涅槃重生，再到零售行业“标杆”企业的蜕变。

几年前，《灵兽》曾问他：“您为什么能在这个行业，尤其是在超市发这家企业坚持这么久？”

李燕川回答说，是感情。超市发已经融入了他的生活、他的血液、他的一切，他把青春献给了它，它也成就了他。所以，他选择不离不弃。

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纷争与阵痛

在超市发完成股份制改革的第二年，北京当时的另外一家连锁零售企业——天客隆，便抛来了橄榄枝，想要通过双方的重组、兼并的模式来扩大规模，以与当年入华的国外零售企业相抗衡。

但是谁也没有想到，这场兼并之旅竟走了长达两年之久。

直到2001年年底，天客隆以4171万元净资产入股超市发，双方各占总股本的34.77%，其他股份由职工持股会等持有。

并后的双方总资产8亿元，门店数量达到101家，成为北京最大的连锁企业之一。

但遗憾的是，这种和谐并未持续多久，因为“9家门店”的收入归属，二者对簿公堂。

2003年4月，先是天客隆状告超市发在未经董事会通过的情况下，违规解聘合并后的公司总经理杨启瑞，又在10天后，超市发因公司合并出资引起的纠纷，将天客隆送上被告席。

原来在双方重组后，天客隆截流了9家新开门店的全部收入，但这9家门店的资金投入却包含超市发的资产在经营过程中滚动形成的，所以超市发认为，门店的资产和权益应该归超市发所有，但天客隆也觉得此事“冤枉”。

而这些“不合”的事件，最终在当时被归结于双方的“文化融合”差异，也是在这之后，天客隆与超市发的分歧越来越大，直至分道扬镳。更让超市发雪上加霜的是，这一边股权纷争尚未停息，在2004年4月物美又收购了超市发25.03%的员工股。

如今李燕川再次回忆起超市发过去的“艰难时刻”，依然十分触动，因为在超市发和天客隆鹬蚌相争的时候，正是外资零售企业在华大行其道之时，超市发却深陷股权纠纷，超市发的股东会、董事会都被叫停，一度陷入混乱之中。

李燕川认为，不能被动下去，“人不自救天难助，超市发只能靠自己成长”。

于是，李燕川一心带领超市发的经营班子和全体员工去改变这一态势，“当时的超市发团队，仅有一个目标，就是抛开股权股东，一心做经营”。

仅仅1年后的2005年，超市发便从亏损逆转，重新盈利——股权纠纷也是导致超市发改制20年来惟一一次出现亏损，此后的每一年，超市发业绩均保持着持续稳定的增长。

2006年初，李燕川下定决心，为超市发思虑当下，制定长远计划。

这一年，超市发开始改造调整门店，升级店内硬件，提升购物环境。

超市发的坪效之王门店——双榆树店正是在这一年进行了第一次转型，投入了1000多万元。改造前，双榆树门店的月销售额在2000万左右。改造后，第一天开门纳客实际交易量就达到20000多次，销售额比过去增加了2倍。

超市发在有限的条件下“小步慢跑”，稳步拓展。在行业所有企业大肆全国扩张、广开大卖场时，李燕川拒绝了“发展大卖场，政府从用钱用地方面的支持”诱惑，始终坚持超市发只深耕社区商业，专注老百姓的一日三餐，不盲从，不跟风。如今，社区商业已成为实体零售的未来趋势，也是未来最具竞争优势的业态。

如今，再站在现今的时代去看当年李燕川的决定，依然是具有前瞻性的。

因为属于大卖场的时代正在远去，服务1～3公里范围的消费者，社区商业业态正在撑起零售业的半壁江山。

但超市发早在几年前就已明确，并且围绕社区先后布局生鲜超市、食品超市以及便利店等业态，这一战略使得超市发的业绩得以扭转乾坤，实现扭亏为盈，摆脱了重组的“阵痛”。

这些年，贯穿超市发的始终依然是“要把企业做好，把超市做好”。

虽然李燕川时常评价“那些年真的太痛苦了”，由于外界的竞争压力，内部的动荡，超市发员工的士气也曾一度被打压和消耗。

但好在，超市发迎难而上，选择逆势扩张，更多的是考验企业领导人的魄力和果敢。

更让李燕川能够大展拳脚的是超市发股权的收回。

2

磨难与重生

2016年，北京市海淀区政府将超市发全部股权进行收回，让超市发重获自由。

彼时，北京市海淀区国资委持有34.77%、天客隆持有34.77%、物美集团持有25.03%，其余股份由4个小公司和自然人持有。全部收回后，意味着超市发实现100%的国有化，重回海淀区政府控股。李燕川告诉《灵兽》，职工股也全部收回了。

同年12月14日，超市发召开股东会、董事会、监事会，北京海淀置业集团收购物美、天客隆所持有的超市发股权。超市发党委书记李燕川出任新一届公司董事长，总经理王增庆任副董事长，副总经理赵萌任董事，其他两名董事刘新泉、侯琴由海淀置业委派，代表北京市海淀区国资委出任。

股权的回收，让超市发扫除全部制约发展的因素，开启了扩张之路。

2016年，“高调”成为超市发贯穿全年的一条动作主线：一是，重新定位；二是，千店千面。

在李燕川的主导下，超市发开始更专注地梳理现有门店，并以“分类管理、精细经营”对门店进行了重新定位：

社区超市：定位是电子化，面积在500平方米以内，靠近社区突出便利；

生鲜超市：定位是家庭化，面积为500-1000平方米，围绕家庭的需求做好相关商品的服务和提供；

生活超市：定位是精致化，面积为1000-1500平方米，精选果菜、生鲜、奶制品、副食、调料为顾客提供更优质的商品，提高生活品质；

食品超市：定位是实用化，面积在1500-2000平方米，满足顾客日常生活基本需求；

综合超市：定位是突出体验化，面积在2000平方米以上，更多的美食，更多的互动，构建生活场景化模式，让顾客感受体验化购物。

同时，李燕川提出，根据不同业态的门店和门店周边不同的核心消费客群，打造千店千面。

“每个店的主顾客群是不一样的，他们的消费习惯、消费行为，他们所追求的商品品质、店内陈列和环境，都有区别，我们要做的就是满足这些主顾客群的需求。”李燕川称。

也正是在这一年，外界可以非常明显地看到超市发的新变化：

第一，开店步伐加速。原本计划在2016年仅开店13家的超市发，最终实现了近一倍的扩张，开店23家，店铺数量达到152家；

第二，对门店进行改造升级，不但重新设计，还调引进和调整了商品品类，让消费者耳目一新。

超市发在这一年完成了蓝润店、万泉庄店、花园路店和万柳店的改造，完全颠覆了此前的卖场形象，变得更加年轻、时代，迎合了品质升级和消费升级的需求。

以蓝润店为例，经营面积缩减到了1200平米，主要经营生鲜，果菜、现场加工类、方便食品等，SUK数3500，引入了大量进口商品、特色商品、新上市商品，还引进了烘焙面包房、咖啡、韩式小菜、披萨等现场制售项目。

一位日本零售业的资深人士认为，蓝润店从形象、商品和经营水平上，已经非常接近日本目前超市业态中业绩表现最好的食品超市。

2019年3月，为支持北京海淀区的发展建设工作，蓝润店因故搬迁至原址西侧150米1处，面积缩小了70%，只有300余平，但销售日均保持在8万左右，好的时候能达到10万元。

好的超市，无论在哪里，都深入人心。

3

改造与腾飞

在围绕一家人一日三餐的五种业态基础上，2017年，超市发又与罗森便利合作，衍生出了“做一个人的生意”的新业态——超市发罗森便利店，目前，超市发罗森便利店已近30家。

惟一的不变就是创新。

2018年，超市发又迎来了对门店新一轮的升级，对包括旗舰店双榆树店、学院路店和玉泉路店进行改造。

更关键的是，在改造期间，每家店至少要停业2-3个月。无疑，这将会损失一部分客流。

做出这样的决定需要足够的魄力和底气。但李燕川坚信，改造升级后，这些客流还会回来，“这是基于门店和顾客十几年，甚至三四十年建立起来的信任感”。

事实证明，李燕川的判断是对的。

一位双榆树店的老顾客表示，“我三个月没吃熟食，直到双榆树店重开。”

李燕川表示，“我们和顾客的联结是很深的。比如双榆树店，有的顾客搬家了，还开车或坐公交车来这里购物。”

李燕川的自信来源于对超市发不同门店顾客的深入研究和了解，这亦是超市发打造千店千面的初衷：满足不同区域消费者的不同需求。

比如，超市发学院路店，因为是高校聚集区和周边社区林立，因此设计和商品组合就更加时尚、活泼、有活力。

学院路店的复合客群就要求超市发平衡客群需求，做好商品的节奏。

全新亮相的学院路店超市面积约为2400平方米，SKU约为8500个，生鲜商品面积占比达到50%，餐厨类商品（包括生鲜熟食、烘焙、调味料等）SKU占比较之前提升了10%，加大了净菜、半成品、鲜切水果的占比，未来还将不断提高。同时，门店还针对学生客群增设了大量文创用品和创意小家电，例如一人食电热锅，超迷你料理机，可以给手机无线充电的台灯等。

正如李燕川说的那样，每个店的顾客群不一样，门店就应该不一样，我们需要以不同的组合和形象让我们的顾客更加便利、舒适、温暖。

超市发玉泉路店因为是老北京人聚集区，所以专门设置了文化墙，将具有商业传承特色的老照片陈列其中，让顾客切身感受北京商业的变迁，找回记忆中的温暖。在装修装饰中以红墙、灰瓦、云纹、燕窝、格窗、脸谱等元素点缀，尽显老北京范儿。

针对周边餐饮缺失的情况，将超市面积压缩了1000平方米，与大懒龙、文宇奶酪、包子炒肝等京味小吃合作，打造特色美食街。此外，在经营品类中还引进同仁堂、红螺、稻香村、月盛斋等北京老字号品牌，更显店铺的北京特色。

双榆树店则被定义为，社区范儿，暖暖的家。

双榆树店是超市发最好的旗舰店，4000余平米的面积，年销售3亿多元，是超市业态的坪效之王。改造后的双榆树店，以30~50岁的家庭女性为主力客群，同时引进了乐高体验管。

SKU数上进一步扩大，同时压缩了日百用品的SKU数，将品类进一步深化细化。双榆树店经营面积为4200㎡，调整后SKU数不到1万，减少了近20%，生鲜餐厨面积扩大了近30%，同时增加了高端水产、寿司等商品，如挪威空运来的三文鱼、波士顿龙虾、面包蟹等。

三家旗舰店的改造非常成功，业绩均实现了良好增长，销售与利润的增长均在2位数以上。

李燕川表示，门店5~6年就要进入下一轮的调整与改造，因为周边环境和顾客群本身的年龄、家庭状况、职业的一些变化，都会对门店造成影响。“超市发要让消费者感知到，我们一直都在因客而变。”

4

困惑与未来

无论是零售商业竞争白热化的阶段，还是一片哀嚎之时，超市发的发展都保持了较为稳定的增速。即便与在同一商圈辐射范围内出现过大大小小的竞争对手相比，超市发依然能够保持每年6%左右的增长，无论在客流，还是营收上都是。

2019年前三季度，超市发可比门店增长5.8%，预计今年增速不低于7%。

对于门店的营运之道，李燕川仅用了六个字概括：回归零售本质。

所谓的零售商业本质，就是“顾客、商品和服务”，只有了解到顾客的需求，才能准确地按照顾客变化配置和优化商品。

如今的零售业充斥着各种新技术、新概念，但李燕川始终认为，“新零售”就是要不断迎合消费者多元化的需求，不要被目前行业的浮躁所带偏。超市的发展经历的是从便利、到品质、到时尚三个阶段的演变。

李燕川很坦诚的告诉《灵兽》，超市发同样也有发展上的小困惑：其一，有很多想法想在超市发内实施，但需要长时间坚持才能见到更大的成效；其二，如何与时俱进，跟上未来零售业的发展变化；而最后，需要更多的专业技能的人才。

这并非超市发个例，也是所有传统零售企业的困惑所在。

在零售业摸爬滚打近40年的李燕川，如今已不再需要为超市发制定要在行业内达到怎样的名次了。更多是希望，超市发能为行业带来启示，起到引领和示范的作用；另一方面，于超市发本身，只要年年效益都在增长，员工收入在提高，消费者满意就好。

或许在超市发的成长中，正是因为伴随了冗长的野心、危机与鏖战的故事，才更能代表这个时代下的零售企业。

李燕川也依旧保持一颗在超市发的初心：不跟风、不折腾，坚持做自己。

“我们要做一家有温度的零售商。”他说。

这是一位在行业浸淫了40年、看透了本质的老零售人，对企业的最新定位，也是未来期许：有人情味，有技术含量，有温度，有温暖——超市发一直在路上。(灵兽传媒原创作品）

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